Innovazione

Innovazioni d’impatto

La creazione di valore come processo di apprendimento attivo

Curtis R. Carlson

Novembre 2020

Innovazioni d’impatto

Nel 1998 sono diventato amministratore delegato dello SRI International, l’istituto di ricerca famoso per avere ricevuto la prima trasmissione internet, sviluppato il primo robot basato sull’intelligenza artificiale, lanciato la rivoluzione del personal computer e inventato cose come il mouse per computer, le operazioni bancarie elettroniche e la chirurgia robotizzata. Nel 1998, tuttavia, lo SRI era allo stremo. Alla mia prima riunione fuori sede, un manager prese la parola e mi disse che non saremmo cresciuti perché non ne avevamo la possibilità. L’istituto era sul lastrico, le infrastrutture avevano urgente bisogno di riparazione e il terreno sul quale si trovavano era in vendita. I team lavoravano a compartimenti stagni e molti alti dirigenti portavano avanti il proprio programma prestando scarsa attenzione a ciò che facevano gli altri.

Quando lasciai l’istituto nel 2014 i ricavi erano più che triplicati e idee capaci di cambiare il mondo avevano generato decine di miliardi di dollari di nuovo valore di mercato. Modernizzando le modalità di lavoro dei dipendenti e servendoci di un processo di creazione di valore sistematico ed efficiente, avevamo risanato lo SRI ricollocandolo fra le principali aziende innovatrici del mondo. Il tasso di successo dei nostri progetti era notevolmente aumentato e il personale aveva acquisito competenze cruciali che avrebbe conservato per tutta la vita.

Nelle pagine che seguono descrivo il processo che abbiamo implementato e che ci ha permesso di produrre tecnologie come la televisione ad alta definizione e Siri (l’assistente virtuale ora integrato nell’iPhone). La nostra metodologia può essere applicata per creare innovazioni sia dirompenti che incrementali e alcune versioni vengono usate presso importanti università, laboratori nazionali e grandi imprese multinazionali. Funziona per le persone in tutti i ruoli e tutte le professioni, perché la creazione di valore fa parte del lavoro di ciascuno di noi.

Dopo aver lasciato lo SRI, ho collaborato con Len Polizzotto, un ex collega presso l’istituto, per sviluppare ulteriormente la metodologia presso la Northeastern University e il Worcester Polytechnic Institute. Abbiamo chiamato il nostro metodo “Innovazione d’impatto” e nel 2017 sono stato coautore di un rapporto dell’Accademia nazionale di ingegneria degli Stati Uniti, nel quale sono documentati gli aspetti della ricerca alla base del metodo.

 

Creare valore attraverso l’apprendimento attivo

Il nostro metodo si distingue dagli altri perché consideriamo la creazione di valore un esercizio di apprendimento attivo. L’invenzione di un nuovo prodotto o servizio non è semplicemente il frutto di un momento di felice ispirazione, ma è un processo in cui si usano pratiche consolidate tratte dalle scienze dell’educazione per acquisire conoscenze e compiere rapidi miglioramenti.

L’apprendimento attivo dipende dalla partecipazione attiva. Gli studenti diventano bravi architetti, per esempio, non solo leggendo i manuali scolastici, seguendo le lezioni o osservando altri architetti, ma sviluppando e riesaminando costantemente progetti concreti. Svolgendo questa attività, sintetizzano la teoria che studiano, le tecniche che vedono altri utilizzare e la propria capacità di gestire il processo di progettazione.

Le persone che cercano di imparare esclusivamente tramite l’osservazione e la teoria si perdono tantissime cose e ne dimenticano ancora di più. Questo vale, in particolare, per chiunque cerchi di creare valore in un’azienda. L’innovazione avviene in un ambiente complesso e dinamico; chi ha successo lo ottiene perché riesce a individuare i segnali giusti in un mare di rumore. In questo contesto, per creare in modo efficiente ed efficace è necessario seguire un processo strutturato che comprende cinque elementi basilari dell’apprendimento attivo.

1. Iterazione con riscontro in tempo reale. In ogni sforzo creativo, la ripetizione è un elemento centrale dell’apprendimento. Gli studenti seri di pianoforte, per esempio, si esercitano di continuo eseguendo passaggi complessi e saggiando il tempo e l’espressione. Queste attività sono efficaci soprattutto se sono accompagnate da riscontri in tempo reale da parte di un esperto in grado di reimpostare i problemi e proporre potenziali soluzioni. Sviluppare una nuova idea di impresa ovviamente è ben diverso da imparare a suonare il pianoforte. I contributi sono vaghi e possono arrivare da varie fonti. In questo caso, invece di una relazione fra maestro e allievo, il processo riguarda un innovatore che continua ad affinare l’idea e a cercare riscontri diversificati: fra gli esperti, i colleghi, i collaboratori, i concorrenti e, soprattutto, i clienti. Un feedback efficace nella prima fase serve soprattutto a cogliere un paio di spunti essenziali sulle esigenze dei clienti e sulle possibili soluzioni.

2. Modelli mentali concisi. Gli psicologi affermano che tutti noi costruiamo “modelli mentali”: quadri di riferimento che custodiamo nella mente per dare un senso alle nostre esperienze e per prendere le nostre decisioni. Nell’apprendimento attivo, usiamo questi modelli per identificare le convinzioni, le conoscenze e le premesse su cui costruiamo le nostre ipotesi riguardo a qualcosa che funzioni. Possiamo poi verificarle basandoci sui dati raccolti e, se necessario, rivederle per sviluppare modelli migliori.

È importante che i modelli mentali che orientano la ricerca iniziale rispettino i limiti delle persone che li usano. La ricerca dimostra che la maggior parte di noi conserva mediamente soltanto sette informazioni nella memoria a breve termine. Inoltre, siamo in grado di pensare soltanto a tre o quattro cose alla volta. Se gli innovatori usano modelli mentali troppo estesi o complicati (molti lo sono), avranno difficoltà a dare un senso ai dati o a individuare rapidamente la via verso ipotesi migliori. Ma se i modelli sono concisi, con il tempo possono diventare conoscenze connaturate cui attingere quasi automaticamente.

3. Varie modalità di apprendimento. L’apprendimento attivo prevede l’applicazione di una varietà di metodi di presentazione e sperimentazione di idee. L’impiego di immagini, simulazioni e prototipi, per esempio, può dar forma alle idee, evidenziare aspetti diversi di un problema e stimolare le persone a pensare a possibili soluzioni. Raccontare storie è un metodo efficace perché può creare il contesto per un modello mentale: le ricerche dimostrano che le storie aiutano le persone a ricordare le informazioni e a rivedere le proprie convinzioni, ipotesi e teorie.

4. Lavoro di squadra. Lavorare in gruppo rafforza l’impegno, l’apprendimento e la motivazione. Gli studi rivelano che la dimensione ottimale di un team aziendale è intorno a cinque persone. Questo numero permette di avere prospettive e competenze diversificate, è abbastanza ridotto per prevenire l’ulteriore suddivisione del gruppo e riduce i costi di comunicazione e i rischi di malintesi. La creazione di valore è un’attività interdisciplinare altamente collaborativa e nessun individuo avrà tutte le necessarie conoscenze e intuizioni, o tutti i modelli mentali appropriati. Ciò significa che ogni membro del team deve mettere a disposizione le competenze e le esperienze specifiche richieste per svolgere la propria mansione. L’obiettivo è creare team i cui membri abbiano una visione comune, ma competenze complementari e punti di vista differenti.

5. Confronti frequenti. Il confronto è il modo in cui capiamo quali sono le nostre preferenze e prendiamo gran parte delle decisioni, che si tratti di acquistare una nuova automobile o di scegliere una pietanza sul menù. La ricerca dimostra che il confronto diretto e rapido fra due oggetti simili amplifica tantissimo le piccole differenze. Immaginate di avere bisogno di nuovi occhiali da vista. Se provate a caso occhiali diversi, potreste metterci un po’ a trovare quelli che vi aiutano a vedere meglio. Così vi sottoponete a una visita e guardate attraverso un apparecchio sul quale vengono montate lenti di diversa gradazione. L’oculista cambia velocemente le lenti davanti a ciascun occhio, chiedendovi: «quale va meglio, questa o quella precedente?» Farvi confrontare in rapida successione lenti con leggere differenze di gradazione consente allo specialista di arrivare in fretta alla prescrizione corretta.

 

IL QUADRO DI RIFERIMENTO

Una proposta di valore NABC

Il successo sistematico si ottiene quando tutti gli elementi dell’apprendimento attivo sono riuniti insieme in un sistema completo di creazione di valore. Il nostro metodo si basa innanzitutto sull’elaborazione di una proposta di valore, con i rischi ridotti al minimo, per l’offerta che speriamo di lanciare sul mercato. Ma come si fa a capire se è una buona proposta?

Una volta ho tenuto un seminario per una delle aziende più grandi del mondo. I trenta partecipanti erano responsabili di sei iniziative che consideravano le più importanti per l’azienda. Ho iniziato chiedendo loro di scrivere su dei foglietti adesivi le definizioni aziendali di innovazione, valore per il cliente e proposta di valore. Quando tutti ebbero appiccicato i foglietti su una parete, la cosa ovvia era la mancanza di una definizione comune per i concetti più elementari della creazione di valore, un problema che impediva a tutti di essere pienamente efficienti.

Ho quindi dato ai team l’istruzione seguente: «Scrivete la proposta di valore per la vostra iniziativa su una lavagna a fogli mobili. Raccontateci le necessità del cliente, il vostro approccio riguardo all’offerta, i benefici rispetto ai costi e come si posiziona rispetto alla concorrenza». Dopo un’ora e mezza, ciascun team ebbe due minuti di tempo per esporre la propria proposta all’intero gruppo. Nessuna era quantitativa o convincente e i team tornarono a rifinire le loro presentazioni. Dopo varie iterazioni, molti team si ritrovarono a dubitare dei meriti delle loro iniziative. Alcuni partecipanti erano visibilmente turbati dall’idea di avere lavorato a progetti che erano interessanti per loro, ma di scarsa rilevanza per l’azienda.

Questo esito non è inusuale. I miei collaboratori ed io abbiamo tenuto seminari con oltre 500 team provenienti da grandi aziende, università, laboratori nazionali e agenzie governative. Nessuno aveva un linguaggio comune per i concetti fondamentali dell’innovazione e nessuno all’inizio è stato in grado di abbordare quelli che consideriamo gli elementi di base di una proposta di valore. Quando forniamo ai partecipanti un quadro di riferimento, di solito concludono che meno di un quarto dei loro progetti esistenti, se completati, apporteranno un valore significativo per le loro aziende.

Il nostro quadro di riferimento è imperniato su un modello essenziale e conciso che illustra come dovrebbe essere strutturata una proposta di valore. La chiamiamo “proposta di valore NABC” ed è spiegata in modo approfondito nel libro che ho scritto assieme a William Wilmot, Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want.

Una proposta di valore NABC si impernia su quattro temi:

Necessità: l’offerta dovrebbe colmare un’importante lacuna nel mercato.

Approccio: l’offerta dovrebbe rispondere alle esigenze dei clienti in modo inconfondibile, avvincente e giustificabile e rappresentare un modello commerciale allettante per gli investitori.

Benefici rispetto ai costi: il valore dell’offerta dovrebbe risultare chiaramente superiore per i clienti.

Concorrenza: i clienti dovrebbero considerare l’offerta sostanzialmente più interessante delle alternative.

Il primo compito dell’innovatore è elaborare una proposta di valore che affronti tutti e quattro gli elementi. Se ne manca uno, la proposta sarà incompleta e difficilmente sosterrà la creazione di valore. Gli elementi sono interdipendenti e, di conseguenza, la variazione di uno inciderà su alcuni altri, o anche su tutti. Per esempio, se cambiano le esigenze del cliente, cambieranno anche i benefici rispetto ai costi, la concorrenza e probabilmente anche l’approccio.

L’efficacia del quadro NABC è anche dovuta alla sua sinteticità. Quando le persone lo usano per valutare una proposta, devono pensare soltanto a quattro elementi. I quadri di riferimento troppo complessi, invece, trasgrediscono i principi dell’apprendimento attivo; per esempio, il modello noto come Heilmeier Catechism prevede undici domande e il Business Model Canvas è suddiviso in nove sezioni, con varie domande ciascuna.

Allo SRI abbiamo usato il modello NABC per elaborare la proposta per Siri, che avevamo originariamente ideato come strumento di aiuto per l’organizzazione di viaggi. Dopo essere stata scorporata in una società distinta, acquistata da Steve Jobs, Siri è diventata un’assistente tuttofare, ma quella che segue è una breve versione della nostra presentazione iniziale ai potenziali investitori.

Necessità: i professionisti pieni di impegni hanno bisogno di assistenti disponibili ventiquattr’ore al giorno per programmare i viaggi ed effettuare le prenotazioni. Navigare in internet picchiettando la tastiera con due dita ed effettuare ricerche per parole chiave è complicato, fa perdere tempo e non è un modo efficace di reperire informazioni e completare transazioni. Ogni click sbagliato esclude il 20 per cento delle offerte che potrebbero soddisfare le esigenze di chi esegue la ricerca. L’accesso ai servizi internet da dispositivi mobili è un’opportunità da miliardi di dollari, che cresce del 35 per cento l’anno ed è al riparo dalle traversie dell’esperienza utente.

Approccio: Siri risponde alle istruzioni dettate allo smartphone individuando informazioni e servizi ed eseguendo compiti come: «Dimmi lo stato del volo United 242». Il modello commerciale prevede il pagamento di commissioni di rinvio da parte dei fornitori di servizi. Entro dodici mesi sarà elaborata un’offerta commerciale completa. Abbiamo un team eccezionale di ricercatori eccellenti e un AD di provata esperienza.

Benefici rispetto ai costi: Siri rappresenta un notevole salto di qualità nell’esperienza della telefonia mobile. Basta chiedere e Siri, il vostro assistente vocale, se ne occuperà. La nostra app è gratuita per gli utenti, che possono usarla per trovare rapidamente servizi di prima necessità, mentre i fornitori di servizi acquisiscono nuovi clienti a fronte di una commissione di rinvio compresa fra 3 e 30 dollari.

Concorrenza: Siri è il primo assistente virtuale al mondo con un modello commerciale scalabile. La app completa ogni richiesta di ricerca nella metà del tempo impiegato da Google o Bing. Sono presenti forti effetti di rete e la nostra tecnologia di intelligenza artificiale impara dagli utenti, migliorando così l’accuratezza nel tempo. La nostra posizione è solida anche in termini di proprietà intellettuale: venti brevetti, sviluppati con cinquanta milioni di dollari di finanziamenti per le attività di R&S messi a disposizione dallo SRI.

Quando si formulano proposte di valore, si è inclini a commettere tre grossi errori. Innanzitutto, molte persone non prestano la dovuta attenzione alle esigenze dei clienti, che dovrebbero essere il fondamento della proposta. Si innamorano della propria idea e di conseguenza si concentrano quasi esclusivamente sull’approccio. Più del 95 per cento delle presentazioni di innovazioni cui assisto ruotano solo intorno all’approccio, segno che il team deve ancora capire che cosa conta davvero.

Se il team evita questa trappola e si impegna a esaminare seriamente le esigenze dei clienti, di solito commette un altro errore: fa eccessivo affidamento su ciò che i clienti affermano di volere, invece di identificare la necessità reale. Prendiamo il primo iPhone, per esempio. I sondaggi della Apple all’epoca indicavano che la gente voleva una tastiera migliore. Ciò che voleva davvero era una maggiore comodità e facilità d’uso, ed è precisamente ciò che ha offerto il rivoluzionario schermo tattile dell’iPhone. I clienti possono chiedere soltanto quello che conoscono e raramente sanno che cosa si possa ottenere.

Il terzo grande errore è collegato agli altri due: spendere troppo per un approccio mal definito. Se la proposta di valore non è ben definita, la creazione di un prodotto minimamente fattibile è uno spreco di tempo e denaro. Nella fase iniziale, si dovrebbe formare un team il più possibile ristretto per affrontare i principali rischi insiti nella proposta. Finché quei rischi non vengono attenuati, creare l’offerta è quasi sempre un errore costoso.

Quando una proposta NABC ha successo, di solito è perché le persone che la formulano inquadrano meglio il problema e si concentrano su un paio di grandi idee che offrono potenziali soluzioni. Oggi siamo tutti abituati a vedere le bottiglie sottosopra del ketchup, ma all’inizio quel modello era sbalorditivo. Le bottiglie di solito avevano il collo stretto e stavano ritte per evitare che il ketchup gocciolasse fuori, ma bisognava capovolgere la bottiglia e battere sul fondo per farlo uscire e spesso se ne versava nel piatto più del voluto. La soluzione fu ovvia una volta che l’inventore Paul Brown si rese conto che la sfida non era costruire una normale bottiglia che erogasse meglio il prodotto, ma creare una bottiglia a testa in giù che non perdesse il contenuto.

 

LE PERSONE

Campioni e squadre

La creazione di valore inizia quando una persona ha un’intuizione sul modo in cui risolvere una necessità insoddisfatta ed è motivata a trasformare quell’intuizione in un prodotto o servizio. Chiamo queste persone campioni perché il termine coglie lo spirito delle qualità richieste. Chiunque, a qualsiasi livello dell’organizzazione, può agire da campione; non serve un titolo o una posizione particolare. I campioni si appassionano alle loro iniziative e perseverano. Si selezionano da soli. Non si può ordinare a una persona di essere un creatore di valore: deve trovare la motivazione dentro di sé.

Allo SRI, quando qualcuno veniva a parlarmi di un’idea, la mia prima domanda era: «Sarai tu il campione?» Se erano persone nuove, a volte mi chiedevano che cosa intendessi dire. Spiegavo: «I campioni individuano opportunità importanti, guidano lo sviluppo della proposta di valore, acquisiscono le competenze necessarie per la creazione di valore, formano il team e incarnano valori umani positivi. Se accetti tutto questo, cominciamo». La mia regola fondamentale resta sempre la stessa: nessun campione, nessun progetto; nessuna eccezione.

Quando abbiamo un’idea e un campione, chiedo a questa persona di scrivere immediatamente la proposta di valore NABC e di quantificarla, invece di usare termini vaghi come più grande, più efficace, più veloce o più conveniente. Se il campione è incerto riguardo a qualcosa, il mio consiglio è: «Scrivi la tua stima migliore». Sarà errata (lo è sempre all’inizio), ma questo primo passo aiuta a mettere a fuoco l’idea, le sfide fondamentali e le competenze da cercare quando si forma il team.

Poi lo invito a trovare un “compagno di iterazione” che stimoli progressi e fornisca sostegno emotivo. Il mio partner nello sviluppo della televisione ad alta definizione era Glenn Reitmeier. Abbiamo iterato la nostra proposta di valore centinaia di volte per diversi anni prima di individuare gli spunti fondamentali che hanno portato alla soluzione.

Via via che la proposta di valore prende forma, il campione coinvolgerà altri colleghi, contattando persone dotate delle competenze necessarie per verificare le ipotesi della proposta ed eliminare i rischi significativi. Un team spesso parte da una persona con competenze aziendali, una persona con competenze tecniche e altre che contribuiscono a tempo parziale occupandosi di analisi di mercato, aspetti tecnici e operatività. Il primo obiettivo è minimizzare i rischi, non creare il prodotto.

 

IL PROCESSO

Forum di creazione di valore

I forum di creazione di valore sono incontri periodici ai quali prendono parte da tre a sei team, ciascuno costituito da cinque membri al massimo, che presentano proposte di valore relative alle loro iniziative e ricevono contributi dagli altri partecipanti. Un tipico forum riunisce da 10 a 25 persone, con esperti e collaboratori esterni invitati secondo la necessità per aiutare i partecipanti a identificare e capire il mercato, la concorrenza e la gamma di potenziali soluzioni.

Allo SRI organizzavamo forum distinti per i diversi aspetti della nostra azienda: sostenere l’attività principale dei servizi tecnici, effettuare investimenti strategici, creare brevetti e nuove iniziative. In tutti i casi applicavamo lo stesso schema generale: un facilitatore organizza e modera i forum, che durano da una a tre ore e si svolgono in presenza o a distanza ogni due-sei settimane, a seconda dell’obiettivo aziendale. Per partecipare, i team si iscrivono e innanzitutto frequentano un seminario di due giorni per apprendere gli elementi essenziali della creazione di valore, con il facilitatore che li istruisce sui ruoli e sulle aspettative.

In occasione di ciascun forum, un membro di ogni team fa una presentazione NABC, descrivendo la proposta di valore del team in dieci minuti o meno. Il facilitatore rivolge poi le seguenti domande ad alcuni partecipanti scelti a caso:

·      Che cosa è stato convincente e va conservato?

·      Che cosa si può migliorare e come?

·      Se fossi un cliente potenziale, acquisteresti il prodotto? Se no, che cosa ti farebbe cambiare idea?

·      Se fossi un investitore, investiresti? Se no, che cosa ti farebbe cambiare idea?

Il facilitatore invita quindi tutti i partecipanti a fare eventuali altre osservazioni. Infine, chiede a qualcuno di valutare la qualità delle risposte. Durante questa discussione, il presentatore ascolta in silenzio, mentre un membro del suo team prende nota di tutto per riesaminarlo dopo la riunione. Il motivo è semplice: i presentatori possono essere tentati di difendere la propria esposizione, invece di ascoltare i commenti in modo imparziale, e la discussione rischia di impantanarsi in un dibattito antagonistico. La riflessione e la risposta al feedback sono attività che il team svolgerà in un secondo tempo.

La dinamica del forum facilita l’apprendimento comparativo perché, come già rilevato, il modello NABC permette ai partecipanti di confrontare le diverse proposte di valore in base a soli quattro elementi. I team, inoltre, traggono spunti non solo dalle risposte dirette che ricevono, ma anche dall’osservazione di ciò che fanno gli altri team.

Per esempio, immaginate di lavorare per un’azienda che produce droni e sta cercando di sviluppare nuovi prodotti. La proposta di valore del vostro team identifica la necessità di un drone innovativo per gli appassionati di bird-watching e dice che il mercato generale dei droni destinati ai consumatori genera diversi miliardi di dollari di ricavi annui. Gli altri partecipanti al forum probabilmente faranno commenti sulla mancanza di specificità riguardo alla necessità e al segmento di mercato di destinazione. Anche se questo feedback sarà utile, potreste rimanere incerti riguardo a come ottenere risultati migliori all’incontro successivo.

Supponiamo che un altro team, durante la sua presentazione, dica: «In America ci sono 20 milioni di appassionati di bird-watching che spendono quasi 30 miliardi di dollari l’anno per l’attrezzatura. Fra questi, l’1% è costituito da uno zoccolo duro di ornitologi dilettanti che acquistano le attrezzature più recenti e vogliono registrare immagini e video ravvicinati delle loro esperienze. In questo gruppo di entusiasti, il 5% disposto a fare spese pazze rappresenta un mercato potenziale di 15 milioni di dollari l’anno per i droni da bird-watching mimetizzati e ultra-silenziosi». Questa descrizione di una necessità insoddisfatta, con la sua ulteriore specificità riguardo ai clienti potenziali, rende più evidenti gli aspetti da trattare. Stabilisce anche uno standard di riferimento per le presentazioni degli altri team al forum successivo.

È così che funziona l’apprendimento comparativo. Reiterando questo processo almeno otto volte nel corso di un seminario di due giorni e partecipando poi ai forum di creazione di valore periodici, si compiono progressi straordinari.

Un buon forum richiede un bravo facilitatore che gestisca il programma e le attività, aiuti i team a superare le difficoltà e offra nuove idee e chiarimenti ove necessario. I facilitatori non tengono lezioni; il loro compito è aiutare i team a capire e applicare i concetti, inquadrare meglio le questioni e ricevere un feedback dagli altri membri del team. Allo SRI di solito affidavamo questo ruolo ai dirigenti o ai dipendenti di lunga esperienza, scegliendo persone con risultati consolidati nel campo dell’innovazione e fornendo loro una formazione sulla nostra metodologia.

 

Selezione dei vincitori

I progetti dello SRI venivano portati avanti quando dimostravano di avere il potenziale per creare un valore considerevole: di norma una valutazione di mercato di almeno 100 milioni di dollari per una nuova iniziativa. Quest’ordine di grandezza era necessario per attirare i migliori talenti, richiamare l’interesse di investitori bene informati e ottenere un rendimento finanziario significativo. Se i criteri dello SRI non erano soddisfatti, il progetto veniva abbandonato, reindirizzato e trasformato in una tecnologia brevettata o integrato in un’altra iniziativa di ricerca e sviluppo.

In qualsiasi momento, il nostro portafoglio di iniziative comprendeva circa dodici progetti a diversi stadi di sviluppo e ogni anno alcuni venivano commercializzati. In un primo tempo effettuavamo investimenti incrementali e modesti, che andavano dalle decine alle centinaia di migliaia di dollari, e ci occupavamo di appurare la validità della proposta di valore. I dirigenti di livello intermedio innanzitutto finanziavano l’attività di sviluppo e poi rinviavano i progetti promettenti ai livelli superiori dell’organizzazione per ottenere maggiori finanziamenti. Dopo un periodo di incubazione massimo di cinque anni, identificavamo un imprenditore di provata esperienza (di solito all’esterno dell’azienda) e formavamo un team di livello internazionale per accompagnare l’iniziativa fino al mercato.

 

L’INNOVAZIONE NEGLI STATI UNITI è decisamente inefficiente. Il tasso pro capite di creazione di posti di lavoro delle nuove aziende è in calo da decenni e soltanto il 3% dei brevetti viene commercializzato. La maggior parte degli incubatori di start-up e dei trasferimenti di tecnologie a livello universitario perde denaro. I capitalisti di ventura esaminano più di cento proposte per investire in una sola e in genere meno di una su dieci produce un rendimento significativo. La maggior parte delle società di venture capital di fatto perde denaro: il 5% si aggiudica il 95% dei profitti. E tutto questo nonostante gli sforzi messi in campo da circa 220 programmi universitari per l’imprenditoria, 6000 professori e formatori che insegnano la materia, 1400 incubatori di startup e miliardi di dollari l’anno di investimenti pubblici.

Dobbiamo fare di meglio. La mia esperienza allo SRI e presso altre organizzazioni rivela che, basando il processo di creazione di valore sui principi dell’apprendimento attivo e usando la metodologia strutturata NABC si ottengono i migliori risultati innovativi di cui la nostra economia ha bisogno e merita.

 

Curtis R. Carlson è Amministratore delegato della Practice of Innovation, società di consulenza con sede nella Silicon Valley. È anche distinguished executive del Worcester Polytechnic Institute e professore di Pratica alla Northeastern University.

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