Dicembre 2021

Le aziende alla prova della resilienza

Uno studio McKinsey individua cinque strategie, basate su un approccio olistico e inter-funzionale, che possono consentire di migliorare in misura decisiva la resilienza complessiva di un'azienda.

Dicembre 2021

Le aziende alla prova della resilienza

Se nel 2019 molte aziende a livello globale hanno dovuto fare i conti con un aumento della volatilità, nel 2021 tutte ne sono in qualche modo interessate. Gli ultimi 18 mesi sono stati una dimostrazione pratica di quanto le condizioni di mercato possano cambiare drasticamente e velocemente. Con il diffondersi della pandemia, alcune imprese hanno sperimentato un crollo repentino della domanda, mentre altre hanno dovuto gestire un'impennata inaspettata.

La domanda si sta riprendendo in molti settori, mettendo ulteriormente a dura prova le catene di approvvigionamento, già aggravate da mesi di interruzioni. Altri fattori rendono la situazione attuale ancora più complessa: dall'impatto della Brexit alla necessità di accelerare la transizione verso l’Industria 4.0 e di sviluppare modelli di business sostenibili a livello ambientale e sociale.

In questo contesto, la resilienza operativa è diventata un fattore chiave per i COO, per garantire alla propria azienda la solidità e flessibilità necessarie a far fronte a shock imprevisti. Tale obiettivo non può essere raggiunto in modo frammentato e bottom-up: l'adozione di un approccio olistico e interfunzionale può infatti migliorare la resilienza complessiva di un'azienda del 30-40% in più rispetto alla tradizionale ottimizzazione funzionale. Un approccio che può articolarsi in cinque strategie:

 

Rivalutare le decisioni di make or buy

Ogni organizzazione dovrebbe considerare di rivedere periodicamente la propria presenza operativa, per rispondere a due domande fondamentali: la prima, stiamo svolgendo funzioni che potrebbero essere svolte meglio da fornitori esterni? Rispondere a questa domanda richiede una chiara comprensione non solo della centralità strategica di alcune attività, tecnologie e capacità, ma anche della struttura e delle capacità dei propri fornitori.

Una volta completata questa prima analisi, bisognerebbe porsi la seconda domanda: la dimensione operativa attuale è ottimale? Ad esempio, invece di mantenere processi di produzione specializzata in più impianti secondari, non sarebbe meglio consolidare quella stessa tecnologia in uno o due centri di eccellenza?

 

Ripensare l’asset strategy

Il passo successivo prevede un'attenta analisi delle risorse esistenti per decidere come distribuire le attività e dove concentrare i propri sforzi di miglioramento. Tale processo può partire da una valutazione basata su quattro dimensioni: il livello di eccellenza operativa di un impianto, di solito determinato dall’analisi comparativa con i top performer del settore; i costi dell’impianto in termini di energia, manodopera, materiali e trasporto; la scala della sua produzione, solitamente determinata dalle dimensioni  e dal grado di automazione; e l’unicità del sito, una misura qualitativa che tiene conto dei vantaggi in termini di accesso a mercato, tecnologia o competenze specifiche.

La giusta combinazione di risorse può aumentare la resilienza di un'organizzazione in diversi modi. Ad esempio, impianti altamente automatizzati e flessibili possono assorbire i picchi della domanda senza ricorrere a manodopera temporanea. Impianti altamente efficienti e ad alto volume mantengono bassi i costi di produzione, fornendo un margine extra per assorbire la volatilità dei costi o dei prezzi. E l'eccellenza operativa fornisce ai team gli strumenti e le competenze necessarie a cambiare rapidamente i volumi o il mix di prodotti quando le circostanze lo richiedono.

 

Trasformare nel segno dell’agilità

La produzione agile si basa su principi lean che la maggior parte delle imprese manifatturiere più performanti già utilizza. In effetti, i concetti chiave della filosofia lean (come i lotti di dimensioni ridotte e la produzione just-in-time) aiutano già i produttori a modificare velocemente il proprio mix di prodotti se necessario. Ma le imprese veramente agili si spingono oltre. I sistemi di produzione standardizzati e modulari permettono di riconfigurare rapidamente le linee produttive per diversificare gli output. Far acquisire al personale le competenze per lavorare su diversi tipi di progetti o in diversi   reparti permette un’allocazione più flessibile della forza lavoro a seconda delle necessità del momento.

Questa strategia può essere particolarmente efficace quando più stabilimenti utilizzano la stessa architettura di base, in modo tale che la produzione possa spostarsi da un impianto all’altro in caso di grandi fluttuazioni della domanda o di fermi produttivi. Inoltre, le aziende leader sfruttano le potenzialità dell’Industria 4.0 per collegare gli impianti a una rete digitale comune, per condividere rapidamente dati e best practice.

 

Rafforzare la gestione dei rischi della supply chain

Una gestione ottimale dei rischi della supply chain opera su più livelli. Esamina le possibili vulnerabilità dei singoli fornitori, come uno scarso controllo della qualità, difficoltà finanziarie, un livello di sicurezza informatica basso o ancora la collocazione di impianti in regioni soggette a eventi climatici estremi. Considera anche il ruolo di ogni fornitore all’interno della rete complessiva. L'azienda si affida a un unico fornitore per le attività critiche? Sono presenti più fornitori concentrati nello stesso luogo, aumentando l'impatto di eventuali shock esterni come interruzioni nei trasporti, calamità naturali o instabilità politica?

 

Digitalizzare i canali di distribuzione

L’accelerazione della transizione verso la fornitura digitale di prodotti e servizi aiuta le imprese a modificare più rapidamente la propria offerta, modulando i volumi a seconda delle necessità.

Le aziende che si relazionano digitalmente con i propri clienti acquisiscono una conoscenza approfondita dei loro comportamenti e delle loro preferenze. Queste informazioni, unite alla flessibilità tipica delle tecnologie digitali, permettono di perfezionare l’offerta esistente o di cogliere tempestivamente le opportunità in segmenti di mercato emergenti.

Una trasformazione digitale deve essere veramente trasversale e implica un ripensamento del modo in cui le aziende progettano, sviluppano, commercializzano, distribuiscono e mantengono la propria offerta.

In un contesto caratterizzato da elevata volatilità e shock sempre più frequenti, le aziende stanno lavorando per migliorare la propria resilienza. Per raggiungere questo obiettivo, occorre adottare un approccio che superi i tradizionali confini funzionali, per realizzare una trasformazione di tutto il modello operativo, non solo delle operations.

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