Trasformazione digitale

Strategie avanzate di investimenti tecnologici

Jenny Koehler, Paul Leinwand, Mahadeva Matt Mani

Dicembre 2021

Strategie avanzate di investimenti tecnologici

terng99/Getty Images/HBR Staff

Se la vostra azienda non sta facendo grandi investimenti tecnologici, siete in minoranza. Infatti, quasi la metà dei CEO nel 24° sondaggio annuale di PwC (2021) ha riferito di voler aumentare il tasso di investimenti digitali del 10% o più - più di qualsiasi altra categoria di spesa.

Con tutti questi investimenti, è allarmante rilevare che la maggior parte dei dirigenti con cui parliamo si preoccupino soprattutto di realizzare l’obiettivo di differenziarsi significativamente dai concorrenti. Molti dei loro attuali investimenti tecnologici, purtroppo, sono fatti nel tentativo di “tenere il passo” con i crescenti requisiti dell'era digitale. Infatti, mentre il 56% dei dirigenti che partecipano al sondaggio U.S. Cloud Business Survey vede il cloud come una piattaforma strategica per la crescita e l'innovazione, ben il 53% delle aziende non riesce a ricavare un valore sostanziale dai propri investimenti.

Modificare questa situazione richiede un cambiamento di mentalità. I CEO devono affrontare ogni grande investimento tecnologico chiedendosi: “E se dovessimo realizzare il doppio del valore in metà tempo?” Questa domanda ha il potere di cambiare il vostro punto di vista relativo a questi massicci investimenti e può impedirvi di cadere nella trappola dei tipici programmi di implementazione di piattaforme su larga scala che durano diversi anni, costano enormi quantità di denaro, richiedono uno sforzo enorme per far adottare ai dipendenti nuovi modi di lavorare e alla fine non vi aiutano a differenziarvi e vincere.

La chiave per realizzare il doppio del valore in metà tempo è di non concentrarsi principalmente sulla tecnologia, ma di focalizzarsi in modo ossessivo sui risultati che la tecnologia dovrebbe abilitare. Questa può sembrare semantica e potreste pensare: “Certo, siamo interessati ai risultati e non alla tecnologia in sé”. Ma questi risultati sono definiti in modo da poter dare sostegno a una chiara promessa di valore al mercato? E potranno creare un significativo valore incrementale in grado di differenziare la vostra azienda? Molto spesso, la risposta è no.

Quindi, come fate a modellare i vostri progetti tecnologici in modo che vi consentano di costruire le giuste capacità e fornire risultati che alimentino il vostro vantaggio competitivo? Considerate, per esempio, come la multinazionale spagnola dell'abbigliamento Inditex usa la tecnologia per creare risultati unici e differenziarsi in un mercato iper-competitivo.

Zara di Inditex è diventata nota per il suo modello di business “fit to demand”, assicurandosi che i negozi abbiano la giusta quantità del giusto inventario che venderà al momento giusto. Come i suoi concorrenti, Inditex aveva investito in un sistema di gestione della catena di approvvigionamento aziendale e si trovava a dover investire ancora di più in nuove tecnologie per rimanere in testa. Per raggiungere pienamente il risultato di un modello “adatto alla domanda”, Inditex ha utilizzato una nuova versione di una vecchia tecnologia - incorporando un chip RFID più economico e riciclabile nell'etichetta di ogni articolo venduto da Zara. Questo tag permette la tracciabilità individuale dei capi dalle piattaforme logistiche fino alla loro vendita finale, consentendo un sistema molto più intelligente.

Ma Inditex non si affida solo alla tecnologia. Le informazioni provenienti dagli RFID sono integrate da riflessioni da parte dei manager dei negozi sul perché certi articoli non hanno avuto un buon rendimento in certi giorni, così come dai venditori che sono stati addestrati a impegnarsi con i clienti e a dare ai designer un feedback su ciò che hanno imparato. Questa combinazione di intelligenza tecnologica e non tecnologica permette a Inditex di lavorare in modo altamente integrato tra marketing, design, merchandising, supply chain e operazioni di vendita al dettaglio per scoprire le tendenze della moda, creare nuove proposte di collezioni e far arrivare ai clienti i capi desiderati molto più velocemente della concorrenza.

Sulla base di quanto appreso da Inditex e da altre aziende, ecco sei imperativi da considerare per ottenere risultati differenziati dai vostri investimenti tecnologici:

 

1) Collegate la tecnologia a risultati chiari e differenziati per i clienti

Chiedetevi: qual è il valore unico che la nostra azienda crea per clienti e stakeholder? Quali sono le poche cose in cui dobbiamo essere eccellenti per fornire quel valore? Come può la tecnologia aiutarci ad eccellere in queste capacità differenzianti? Possiamo articolare e misurare chiaramente come la tecnologia ci aiuterà a differenziarci dai nostri concorrenti?

Avere risposte chiare a queste domande vi aiuterà a dare priorità ai risultati e alle tecnologie che fanno progredire la vostra proposta di valore unica rispetto alla digitalizzazione incrementale del modo in cui lavorate oggi.

 

2) Bilanciate i vostri investimenti tra big tech, small tech e no tech

Non tutti i problemi hanno bisogno di una soluzione big tech. Spesso, la soluzione richiede di integrare le piattaforme di big tech con automazione e processi “small tech” più semplici, nuove politiche e cambiamenti di comportamento. Questo non significa solo lanciare una serie di piccole tecnologie pilota e ritardare gli investimenti fondamentali che potrebbero essere necessari per un valore a lungo termine. La chiave è avere un portafoglio di soluzioni che fornisca risultati più velocemente, dove possibile, e che finanzi e supporti gli investimenti che richiedono una trasformazione più ampia.

 

3) Siate molto selettivi su dove intendete innovare o integrare 

Creare risultati sorprendenti per i clienti non significa sempre dover fare tutto in casa o avere la propria soluzione unica per il cliente. Le opportunità di innovazione attraverso gli ecosistemi sono in rapida crescita, dato che le aziende portano sul mercato nuove capacità tecnologiche ogni giorno.

Non abbiate paura di integrare tecnologie offerte da altri, in particolare dai vostri partner dell'ecosistema. Personalizzate e innovate solo dove questo porta a una vera differenziazione competitiva - e dove questa differenziazione è qualcosa per cui i vostri clienti sono disposti a pagare. Se non potete rispondere onestamente se i clienti saranno disposti a pagare per gli investimenti che state facendo nella personalizzazione, non fatelo.

 

4) Allineate il vostro modello operativo per raggiungere il risultato desiderato

Ottenere il risultato desiderato richiederà molto più della semplice implementazione del sistema. Ci vorranno cambiamenti nei ruoli, processi, politiche, modi di lavorare, competenze, metriche, incentivi, comportamenti, dati e altro ancora. Molto probabilmente scoprirete che senza un team multidisciplinare che dia forma ai risultati che sono l’obiettivo dei vostri investimenti tecnologici non sarete in grado di catturare il pieno valore. Li chiamiamo "team orientati ai risultati", perché riuniscono le competenze e i talenti giusti individuandoli in qualsiasi parte dell'organizzazione e si concentrano su risultati chiari che portano valore al cliente.

Devono essere permanenti, non solo formati da persone part-time che lavorano insieme per la durata del progetto. Questo è un significativo “ricablaggio” del vostro modello operativo per abbattere i silos tradizionali che spesso ostacolano il raggiungimento di risultati differenzianti.

 

5) Cambiate il rapporto tra la tecnologia e la vostra gente

Coinvolgere le persone che useranno la nuova tecnologia e aggiornarle sarà uno dei vostri compiti più impegnativi e prolungati, ma assolutamente critico. Non concentratevi solo sul mettere le persone a proprio agio con l'uso della tecnologia (ad esempio, insegnando loro come usare efficacemente gli strumenti di lavoro a distanza); fateli entusiasmare nel lavorare in questo nuovo modo (ad esempio, essendo a proprio agio nella gestione e motivazione dei loro team a distanza). Lavorate con le persone per cambiare le loro attività quotidiane con la tecnologia e, nel corso di ciò, prenderanno familiarità con i sistemi sottostanti. Mostrate loro quali benefici ne ricaveranno, come questo arricchirà il loro lavoro e permetterà loro di connettersi allo scopo dell'organizzazione.

 

6) Ripensate il business case dietro gli investimenti tecnologici

I business case di solito si concentrano quasi interamente sui miglioramenti dell'efficienza - per esempio, il risparmio di personale per eseguire i compiti più velocemente o con meno intervento umano, o le riduzioni del costo della tecnologia stessa. Siate più ambiziosi. In che modo l'investimento cambierà il successo nell'acquisizione o nella conservazione dei clienti? Come migliorerà le vostre intuizioni e vi aiuterà a fornire meglio la vostra proposta di valore? Cosa farà alla vostra impronta di carbonio? Se il vostro business case non considera i possibili risultati, è probabile che il progetto stesso non sia abbastanza trasformativo.

Man mano che ampliate l'articolazione dei benefici, dovrete anche ritenere i vostri team responsabili della consegna di quel valore. Il successo non dovrebbe più essere misurato dal fatto che il sistema “vada in funzione”, ma dal fatto che guidi un cambiamento nei vostri risultati con i clienti. Definire chiare misure basate sui fatti non è facile, ma senza di esse, state fondamentalmente solo incrociando le dita e sperando che la trasformazione arrivi al traino di massicce scommesse tecnologiche.

 

Lavorare accuratamente su queste sei aree, prima di impegnarvi in qualsiasi grande progetto tecnologico, vi aiuterà a focalizzare il vostro investimento sui risultati che contano di più, ad aumentare il ritorno su questi investimenti e a indirizzare la tecnologia direttamente al centro del vostro futuro.

 

 

Jenny Koehler è partner di PwC U.S. e dirige il settore cloud e digitale negli Stati Uniti. Aiuta i clienti a cambiare il tessuto digitale del loro business per spingere la resilienza, l'agilità e la crescita sostenibile. Fondendo il cloud e le capacità digitali, permette ai clienti di realizzare il pieno valore della tecnologia. Paul Leinwand è amministratore delegato globale per la strategia e la crescita presso Strategy&, la società di consulenza strategica di PwC. È un direttore di PwC US, professore aggiunto di strategia alla Kellogg School of Management della Northwestern University e coautore di diversi libri, tra cui Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (Harvard Business Review Press, 2021) e Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap (Harvard Business Review Press, 2016). Mahadeva Matt Mani è un principal di PwC US. Dirige la piattaforma di trasformazione per PwC e per la sua attività di consulenza strategica, Strategy&, consigliando i dirigenti sulle trasformazioni dei modelli di business e sulla creazione di valore operativo e programmi di produttività. È coautore di Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future (Harvard Business Review Press, 2021).

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