RETAIL

I negozi “tradizionali” tornano di moda

Dati per morti ai margini della distribuzione al dettaglio che viaggia su Internet, i negozi fisici stanno trovando sorprendentemente nuove soluzioni per competere.

Jean McFarland Flint

Dicembre 2019

I negozi “tradizionali” tornano di moda

Mentre catene tradizionali come Sears stanno chiudendo i battenti, sempre più aziende prevalentemente online - da Amazon a Rent the Runway - stanno aprendo nuovi punti vendita e trasformando l'esperienza d'acquisto. In questa intervista gli esperti Jill Avery e Antonio Moreno analizzano le nuove regole del retail.


Come cambia il punto vendita fisico in questa rinascita della distribuzione al dettaglio?

Avery. Intorno alla natura e al potenziale del punto vendita si fa oggi molta sperimentazione. Nella nuova visione emergente, il negozio deve creare un'esperienza specifica che va al di là del mero aspetto transazionale: un'esperienza che mira a costruire una relazione con il cliente e a comunicare il brand per via estetica e sensoriale. C'è ancora spazio per lo shopping fisico nell'ambiente di oggi; ma deve differire da quello a cui ci eravamo abituati come consumatori.


Moreno. Alla gente piace ancora entrare in un negozio per avere un'esperienza estetico-sensoriale e conoscere i prodotti, ma adesso quell'esperienza si può svincolare dall’acquisizione materiale del prodotto perché ci sono altri modi per ottenerlo. I centri commerciali si trasformeranno sempre più in centri esperienziali, non solo in luoghi di acquisto. Quelli che probabilmente non sopravvivranno sono i retailer più simili a magazzini o a meri depositi di merci. L'affitto degli spazi è troppo caro per questo tipo di attività. La possibilità di concepire l'ambiente online e l'ambiente offline come due canali complementari ha creato opzioni che non sarebbero state immaginabili con l'approccio più tradizionale a compartimenti stagni.


Avery. Penso per esempio a Glossier, un'azienda cosmetica nativa digitale che vende direttamente al consumatore. Ha uno showroom permanente a New York, ma è l'equivalente fisico di un pop-up. L'obiettivo dell'esperienza offerta al cliente nello showroom non è vendere il prodotto, ma fargli apprezzare il brand in un modo che si possa condividere con altri tramite i social media. Ci sono aree dedicate ai selfie, dove puoi fotografarti truccata in rosa e postare le foto sui social media. Magari servono un numero limitato di persone con un'esperienza estetico-sensoriale, ma se queste persone diffondono il messaggio sui social media, l'effetto è un moltiplicatore esponenziale. L'aspettativa di Glossier è che dopo aver visitato lo showroom, le clienti acquistino nello spazio digitale. Dunque, non è un canale di distribuzione; è un motore di acquisto e un mezzo per dare risalto a un brand in un mercato specifico.


Moreno: Anche Warby Parker ha dei set fotografici in alcuni dei suoi punti vendita, dove puoi provare degli occhiali e scattarti delle foto. L'idea brillante è che ti dà un’esperienza teatrale ma con dei benefici operativi: se vuoi ricevere la foto, devi lasciare il tuo indirizzo e-mail. E quando cerchi delle montature, Warby Parker ti offre un link con quelle che hai già visto. Lo presenta come un servizio, ma è anche un mezzo per acquisire dati preziosi, perché può collegarsi con te offline e online e sa che hai visitato il punto vendita in un determinato giorno e quali montature hai visto, così può inviarti una e-mail che dice: "Adesso la vuoi acquistare?".


Avery: Tendiamo sempre a pensare agli obiettivi funzionali del consumatore: voglio una determinata cosa presto e facilmente, a un prezzo basso. Ma i consumatori acquistano per tante altre ragioni. Potrebbero avere obiettivi di carattere sociale, o potrebbero ricercare un'esperienza particolarmente gratificante. I retailer devono incorporare questi obiettivi funzionali, auto espressivi, esperienziali, sociali e ricreativi nel percorso di acquisto, in modo che ogni canale di acquisizione, distribuzione e ritenzione dei clienti possa dare il suo contributo.

Penso sia interessante vedere dove ci sta portando Amazon, ossia in un processo di acquisto totalmente privo di attriti: come posso rendere rapido, facile e comodo per te ottenere i prodotti di cui hai bisogno? Ma il piacere di acquistare in posti come Marshall, T. J. Maxx o il vecchio Filene's Basement sta anche nell'idea di andare a caccia di occasioni. Quell'attrito è progettato per darti la sensazione di aver conquistato qualcosa e oggi vediamo molte aziende rimettere intenzionalmente più attrito nel processo di acquisto.


Come potrebbe funzionare un meccanismo di questo genere nella distribuzione al dettaglio?

Avery. Potrebbe riguardare le scorte o il modo in cui è progettata l'esperienza fisica: farti aspettare un po', farti desiderare un prodotto che non è disponibile, cose come queste. Oppure farti visitare un punto vendita in modo non lineare, con deviazioni, attese e riflessioni, anziché seguendo un processo agevole e lineare di ricerca e di prelievo.

Se pensate alle origini di Starbucks, era un processo carico di attrito: il barista ti chiedeva dei tuoi familiari e ti spiegava in quali regioni dell'Africa si coltivavano i vari tipi di caffè per creare una certa intimità. I punti vendita erano concepiti come luoghi di sosta e di relax. Per i clienti che cercavano un'esperienza puramente transazionale - bere un caffè e andarsene - era frustrante e abbastanza inutile. Datemi il mio caffè e basta! Ma per altri, quel momento di conversazione e di familiarizzazione creava del valore con aveva nulla a che vedere con la rapidità e la comodità.


Quali sono i grandi interrogativi che dovrebbero porsi i dettaglianti tradizionali per continuare ad avere successo in questo nuovo ambiente?

Moreno. Come rimanere rilevanti. Quasi tutti i retailer sono ormai abbastanza sofisticati da vedere il canale fisico e il canale virtuale come due facce della stessa medaglia. Ci hanno messo un po' di tempo a riflettere sulle idee che vengono fuori da questi brand orientati direttamente al consumatore, ma alcuni stanno facendo esperimenti suggestivi. Kohl's, ad esempio, ha lanciato una iniziativa interessante per processare i resi di Amazon. Per Amazon è difficile processare tutti quei resi, e Kohl's ha visto nel conseguente incremento del traffico diretto sui suoi punti vendita un effetto positivo, specie per quanto riguarda i consumatori più giovani che altrimenti non ci andrebbero. Per Kohl's, è modo per restare rilevante.


Avery. Aggiungerei solo che ogni dettagliante deve sapere chi è, che valore vuole fornire, e poi capire il percorso di acquisto del consumatore per crearlo. Questa consapevolezza ti dà tutti gli indicatori di cui hai bisogno per progettare un sistema multicanale in grado di soddisfare gli obiettivi che si pongono i consumatori nel processo di acquisto. Come si può competere con Amazon? Facendo accadere nei punti di vendita fisici qualcosa che non può accadere online. Se pensate alla storia dei grandi magazzini in America, vi renderete conto che prendevano il posto del circo quando il circo non era in città. C'era sempre qualcosa da vedere, ti offrivano il gelato e ti mettevano a disposizione un ambiente piacevole in cui passare qualche ora. Le catene distributive tradizionali hanno asset straordinari, ma devono chiedersi cosa c'è di unico nell'avere uno spazio fisico in cui incontrare i consumatori, e come lo possono sfruttare per fare qualcosa che non si può fare nel mondo digitale.


Jill J. Avery è senior lecturer of Business Administration alla Harvard Business School.

Antonio Moreno è associate professor of Business Administration alla Harvard Business School.

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