FORMATORI & FORMAZIONE

Il valore dei super adulti per l’azienda e la società

Ferruccio Fiordispini

04 Dicembre 2019

Il termine “super adulti” per definire le persone in età da pensione, o da essa non lontane, è una felice trovata del sociologo Francesco Morace. Contrariamente a espressioni come “senior” o “anni d’argento” che mettono l’accento sull’età, enfatizza la superiorità raggiunta grazie all’esperienza. Un’esperienza che può e deve essere valorizzata, in una prospettiva personale, professionale, aziendale e sociale.
In un recente convegno abbiamo ripercorso questa sequenza, a partire dalla comprensione dei meccanismi biologici di funzionamento del nostro “magazzino dell’esperienza”: la nostra memoria. La neuroscienziata Hannah Monyer, co-autrice con il filosofo Martin Gessman del libro La memoria geniale, che ha dato il nome al convegno, ha spiegato perché la memoria, quando invecchia, non rappresenta un ostacolo per la nostra vita, ma anzi un elemento che ci aiuta a gestire i compiti stabiliti e a portarli a termine. La Monyer usa una brillante metafora per spiegare questo concetto: “Immaginate di riempire il frigorifero di ogni ben di Dio, prendete un libro di ricette e, quando riaprite lo sportello, scoprite che all’interno non ci sono più le cose come le avevate disposte... ora sono tutte in perfetto ordine e pronte all’uso in base al piatto che volete preparare”.
È evidente che con il crescere dell’età la varietà e la qualità degli “ingredienti stipati nel frigorifero” aumentano. Nuove esperienze e nuove nozioni lo arricchiscono: noi possiamo e dobbiamo attingervi per costruire il nostro futuro di super adulti, oltre a continuare a immagazzinarvi nuove conoscenze. D’altronde, bisogna considerare che i circuiti neuronali degli adulti e degli over 60 non si possono comportare come quelli di un giovane ma l’esperienza e le modalità di apprendimento possono rendere possibile ciò che la natura sembrerebbe di primo acchito proibirci.
In un contesto sociale dove l’allungamento della vita si confronta con un mercato del lavoro che tende a rifiutare i super adulti, la formazione continua diventa un elemento essenziale per garantire un miglior allineamento tra potenziale umano e prospettiva occupazionale. Nel nostro convegno, sono state approfondite proprio le prospettive cui ho accennato in apertura: individuale, aziendale e sociale. Se è quasi ovvia la prospettiva individuale, che vede l’individuo di fronte a una rilettura propositiva della propria esperienza e a un ridisegno del proprio futuro, meno semplici da configurare sono la prospettiva aziendale e sociale. L’azienda che non considera il collaboratore anziano come un portatore di conoscenza e lo sostituisce con uno più giovane, a volte per semplice calcolo economico, rischia un comportamento miope: un risparmio a breve che può minare la sostenibilità di lungo periodo. Addirittura, può far sgretolare il patrimonio di know-how aziendale accumulato proprio nella memoria dei collaboratori con elevata anzianità aziendale.
Come si può gestire il passaggio del testimone di questo capitale di conoscenza, fare in modo che si tramandi dal super adulto alla nuova generazione? Due sono i principali ostacoli: 1) motivare il super adulto nel trasformarsi da mero esperto a mentore delle nuove generazioni; 2) instaurare una corretta relazione tra giovane e super adulto, basata sull’autorevolezza e non sull’autorità.
Dal contesto aziendale a quello sociale, il passaggio logico di questa rilettura del ruolo dei super adulti è breve, quello pratico tutt’altro che facile. Le esperienze concrete portate nel convegno hanno parlato essenzialmente di grandi aziende: sono queste che hanno numeri e risorse per promuovere programmi di mentorship e inserirli nel loro bilancio di responsabilità sociale.
Cosa succede invece nelle PMI, dove le risorse sono scarse ma il contenuto di conoscenza dispersa con la fuoriuscita dei super adulti è enorme, con impatti devastanti in taluni settori ad altissima specializzazione professionale? Un esempio per tutti: il comparto del mobile di Cantù in Brianza che vede, accanto ad alcuni colossi di fama internazionale, un tessuto di microaziende altamente specializzate in lavorazioni ancora a forte contenuto manuale, un artigianato artistico di estremo valore che, tuttavia, sta vivendo un drammatico problema di successione. Mancano i giovani che vogliano affrontare il duro percorso di apprendimento e, al contempo, le risorse aziendali e le forme contrattuali per accoglierli adeguatamente. Nel giro di un decennio molte di queste microaziende potrebbero perdere il loro know-how di eccellenza. Questo è il vuoto in cui si devono inserire programmi in grado di agevolare il passaggio del testimone.
Restano dunque centrali l’esperienza del super adulto e la necessità di prefigurare interventi e percorsi – dove un ruolo essenziale è svolto da professionisti quali coach e formatori – che aiutino individui e aziende a costruire un futuro che veda l’innovazione salire sul piedistallo dell’esperienza delle generazioni passate.

Ferruccio Fiordispini è Country Manager di Emergenetics Italia.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Hbr Italia

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti