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“L’altro modo” di insegnare il business plan

Ivan Fogliata

30 Novembre 2018

Quando si affronta il tema del business plan si entra in un territorio fra i più complessi dell’insegnamento delle discipline che hanno a che fare con l’analisi di bilancio e la sua proiezione per il futuro. Si tratta infatti di un esercizio che, sebbene eseguito con strumenti anche evoluti, si concretizza nel “modellizzare” la futura realtà che per definizione è troppo articolata, multidimensionale e complessa da poter essere ridotta a formule in un foglio di lavoro.

Come affrontare quindi tale fattispecie? Semplicemente invertendo i fattori! Quali grandezze in azienda possono essere previste con ragionevole certezza? I ricavi o i costi? Certamente questi ultimi sono più agevolmente dominabili e pianificabili in quanto i ricavi sono incerti per definizione dipendendo da un mercato che, nel caso delle start-up ad esempio, si va per la prima volta a esplorare.

Ecco quindi il motivo del passare da un approccio di costruzione del business plan “revenues driven” a un approccio “cost driven”. Tale approccio prevede preliminarmente di classificare anzitutto i costi fra fissi e variabili incontrando uno dei primi problemi: i costi fissi non dipendono da alcuni driver (se ci pensiamo un canone di affitto sotto certe condizioni è tale a prescindere dal livello delle vendite) mentre i costi variabili dipendono in maniera più o meno direttamente proporzionale dalle vendite. Non abbiamo risolto quindi nulla? Il problema dei ricavi si ripresenta alla prima “curva” del nostro percorso. Fortunatamente no! La fattispecie ci fornisce subito l’occasione di introdurre un importante concetto che caratterizza l’insegnamento del business plan: le soluzioni di “workaround”.

Di cosa si tratta? La redazione del business plan è disseminata di problemi tecnico-operativi che devono il più brillantemente possibile essere superati da soluzioni che consentano di by-passare il problema trasformandolo in un punto di forza della pianificazione economico-finanziaria.

Pensiamo al problema dei costi variabili e immaginiamo di dover redigere il business plan di un’azienda che produrrà un solo prodotto: un gioiello alla moda. Questo gioiello verrà proposto sul mercato al prezzo al netto dell’imposta sul valore aggiunto di € 100,00.  Ci è noto, grazie alla distinta dei costi variabili, che i costi variabili diretti per produrre il gioiello saranno pari a € 75,00. Il problema è che non sappiamo se venderemo 100, 1.000 o 100.000 gioielli, quindi non ci è possibile sapere a quanto ammonteranno le spese complessive costi variabili che quindi potrebbero essere 75, 750 o 75.000 €. Riflettendo però sul punto notiamo immediatamente una caratteristica che accomuna i tre scenari sopra rappresentati. I costi variabili rappresentano sempre il 75% dei ricavi! Essi sono variabili nell’ammontare ma fissi nella loro incidenza. Abbiamo quindi trovato un workaround, non ci servirà conoscere il valore dei costi variabili perché conosciamo in maniera fissa l’entità della loro incidenza sui ricavi.

Come si risolve quindi il problema finale dei ricavi? Se ci pensiamo, abbiamo capito un importante concetto: se 75 € si spendono in costi variabili, per ogni gioiello ne residuano 25 € (100 € che è il prezzo di vendita – 75 € di costi variabili) che “contribuiscono” alla copertura dei costi fissi. Questi 25 € sono definiti il margine di contribuzione e come tale “contribuiscono” alla copertura dei costi fissi di struttura. Come i costi variabili allora anche il margine di contribuzione può essere espresso in percentuale; il margine di contribuzione è pari al 25% dei ricavi.

Immaginiamo ora di fatturare un solo euro e di dover sostenere un euro di costi fissi. Sappiamo che il nostro euro di fatturato dovrà coprire il 75% di costi variabili lasciando solo il 25% utile per coprire i costi fissi. Dunque, un euro di fatturato “contribuisce” per soli 0,25 € non consentendo di coprire il nostro euro di costi fissi. Iterando il calcolo, capiamo che solo 4 € di fatturato possono creare il margine pari a un euro necessario a coprire i costi fissi.

Se tornassimo al nostro esempio dei gioielli e avessimo 100 € di costi fissi da coprire, dovremmo vendere 4 gioielli e quindi fatturare 400 € per coprire 100 € di costi fissi in quanto il 75% dei ricavi (300 €) sarebbero giocoforza rappresentati da costi variabili necessari per produrre i gioielli.

Abbiamo scoperto un semplice concetto: il break even point ovvero il cosiddetto fatturato di pareggio. Se l’azienda immaginasse di dover sostenere 1.000.000 € di costi fissi, saprebbe che dovrebbe fatturare almeno 4.000.000 € per produrre un margine sufficiente a coprirli.

Se ci pensiamo, sono quindi i costi a dirci quanto fatturare per poterli coprire! Con una semplice ma decisiva inversione di paradigma abbiamo consentito al discente di apprendere una tecnica più solida per redigere i piani finanziari.

 

I temi affrontati in quest’articolo vengono trattati in maniera esaustiva nel libro “L’altro modo di redigere il business plan” (Mind Edzioni), di cui Ivan Fogliata è coautore con Michele Giorni.

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