COACHING

Uno strumento efficace per la sostenibilità della performance

Negli ultimi anni la pratica del coaching si è evoluta ed è entrata stabilmente nei programmi di molte aziende aziende e di molti manager. Un prezioso aiuto professionale per affrontare un contesto socioeconomico e d’impresa in rapido mutamento.

Paolo Palazzo, Anna Zanardi

Aprile 2022

Uno strumento efficace per la sostenibilità della performance

Sono lontani i tempi in cui, quando ti presentavi come “coach”, ti chiedevano cosa fosse e cosa facessi nello specifico; oggi tutti sanno cosa sia un coach, ma che cosa faccia davvero resta per molti ancora lacunoso. O, diciamo, si è così ampliata la gamma di profili, formazioni e obiettivi del coaching, che l’identità si è diluita in un mare di possibilità ben al di là dell’originaria funzione. Recuperiamone, però, almeno in parte i contorni originari e cerchiamo di capire come possa aiutare le persone all’interno delle organizzazioni in una fase di fine pandemia e post-pandemia. Fase  che davvero ci riserva incognite e difficoltà da superare mai conosciute prima.

 

I nuovi bisogni delle persone

Nelle organizzazioni si sono manifestati bisogni nuovi; quelli che attengono alle persone e alla struttura organizzativa sono strettamente connessi e si possono riassumere come segue:

1. La leadership prende un orientamento più focalizzato su piccoli team, anziché sui team allargati che erando diventati più frequenti nella prassi anche apicali. Il Ceo o il capo del team si concentrano nella relazione bidimensionale e ibrida su cerchi più stretti, catene di comando più corte e riunioni di problem-solving. La dimensione relazionale-empatica non ha ancora trovato un suo spazio bidimensionale soddisfacente o sostitutivo di quello tridimensionale (presenziale). Approcci come quello dell’unbossing o dell’adattabilità come nuova forma di intelligenza riscoprono vecchie prassi di autorganizzazione che Maturana e Valera o Henry Laborit ben avevano già descritto nelle loro opere sull’autopoiesi o sulla biologia comportamentale negli anni ’70 e ’80. Quindi, ad oggi, niente di nuovo sotto il sole se non che, ottimisticamente, ci auguriamo una crescente consapevolezza davanti all’aumento delle patologie mentali dei lavoratori, alla moltiplicazione dell’uso di psicofarmaci delle persone che non si ritrovano con la propria identità professionale attuale, all’onda di dimissioni fiume e all’insormontabile difficoltà ad attrarre nuove leve dentro ai percorsi di reclutamento di molte aziende, soprattutto nella fascia dei millenial.

2. Necessita un approccio scientificamente validato per combinare talenti nei giusti team e uscire dall’annosa modalità biased dei colloqui senza fine e degli assessment spannometrici che, oltre a costare molto e a fornire dubbi risultati, sono anche pazzescamente onerosi per la durata del loro processo. Un candidato che ancora si infila in un percorso non digitalizzato (almeno nelle fasi di screening e di inizio del funnel di selezione) costa intorno ai 5.000 euro in termini di tempo dedicatogli e di spese accessorie (per esempio, spostamento dei selezionatori e/o del candidato) e in termini di ore lavorative siamo da inizio e fine processo intorno alle 10 giornate di tutte le persone coinvolte. Se poi non è idoneo o rifiuta, si riparte. Algoritmi e intelligenza artificiale possono esaurire quella parte bassa di lavoro iniziale e nobilitare la centralità strategica dei reclutatori e dell’HR come funzione essenziale per la giusta scelta del giusto candidato, internalizzando anche una competenza crusciale per l’azienda che troppo spesso è delegata all’esterno.

3. Attenzione alle nuove necessità di benessere e salute, stress occupazionale incluso, che attanagliano le persone dentro a un frullatore di competenze nuove, scenari ipercomplessi, ibridi e accalcati di riunioni continue, senza tempo né pianificazione, che raramente danno la percezione di impattare concretamente sul valore delle performance. In questo ritmo sconosciuto e nell’ibridazione di modalità uomo-macchina non scontate, la solitudine sociale e manageriale, la disconnessione relazionale e la fatica di adattamento a piattaforme che piallano la prospettiva intrapersonale, fanno nascere un bisogno di intimità, empatia e socialità a cui nessuna delle imprese oggi è riuscita a dare una risposta efficace. Le persone si dimettono e la risposta non può essere aumentare gli stipendi. Questa ottica semplicistica e materialistica ricalca la nostra inadeguatezza a capire cosa davvero non sta più funzionando nel modello socio-organizzativo attuale.

Ci sono sicuramente altri punti che si potrebbero elencare, ma questi tre possono, se presi in carico da un buon accompagnamento individuale o di team, creare uno spazio maggiormente sano e sostenibile nell’immediato e dare sollievo e lucidità a quelle popolazioni che dovranno incaricarsi di una costruzione diversa del mondo aziendale.

 

Il coaching come strumento di sviluppo

Per essere efficaci su queste tre dimensioni sono certamente importanti le tradizionali competenze del coach contenute nei numerosi modelli che negli anni sono stati generati e sperimentati secondo i diversi approcci di coaching. Competenze sostanzialmente convergenti verso doti di empatia, ascolto, trasformazione cognitiva e comportamentale della visione e dell’impatto del coachee.

La notevole diffusione della pratica del coaching nelle organizzazioni non si può ascrivere (solo) a ragioni di novità o di moda. In numero sempre crescente, organizzazioni profit e non profit e istituzioni pubbliche nazionali e internazionali hanno potuto sperimentare l’efficacia di questo strumento in innumerevoli casi. Anche se la legislazione di riferimento nel nostro Paese (L. 4/2013) si basa sull’autoregolamentazione volontaria della professione, si richiedono sempre più spesso coach qualificati da percorsi di formazione e da solida pratica; non è un caso che la International Coaching Federation (ICF), la più grande associazione di coach che conta più di 60 chapter in tutti i continenti, in meno di 10 anni è passata da meno di 10.000 soci con credenziale agli oltre 30.000 attuali.

Il coaching consente di dare la massima attenzione al fattore umano, alle caratteristiche proprie di ogni persona nel modo di apprendere, crescere, decidere. Le organizzazioni dove il coaching diventa cultura vedono, oltre allo sviluppo di individui e team, un sensibile miglioramento in termini di produttività, engagement delle persone, riduzione di turnover e efficacia delle figure manageriali (Zenger Folkman, 2019).

La nostra esperienza ci mostra come siano in grande misura coachee appartenenti alla generazione Z e i millennial a trarre un grande valore dal coaching. Resta centrale la capacità del coach di supportare il coachee nella comprensione della sua posizione nel contesto organizzativo e sistemico nel quale opera, nel creare spazi di libertà e creatività generando diverse opzioni, nel valorizzare l’assunzione di responsabilità verso la realtà che lo interroga (è quantomai attuale l’insegnamento di Viktor Frankl su quest’ultimo aspetto).

Tutto ciò necessita, tuttavia, di qualche aggiunta specifica, non banale e non scontata, che deve integrare esperienza, formazione e attitudine creativa di ogni coach che voglia essere pronto alla fase post-pandemica caratterizzata dall’ibridazione di modalità d’interazione in azienda. Poco conta che, come coach, noi si sia già avezzi da anni a fare sessioni online. La sfida ora è trasformare i nostri coachee multiviaggianti e abituati a spazi fisici di esercizio del potere e della decisione, a farlo in remoto o in maniera appunto ibrida. Occorre allora spiegare bene e far sperimentare alcuni approcci come per esempio:

1. La comprensione neurofisiologica e di trasformazione percettiva di cui c’è bisogno per usare bene lo strumento digitale nella conduzione dei team, delle riunioni, delle relazioni a distanza; in breve: nel funzionamento della macchina operativa. Il cervello dentro alla dimensione piatta dello schermo perde prospettiva e crea nuovi pattern di presa delle decisioni, focalizza le informazioni in maniera diversa, necessita di tempi di riflessione e azione più brevi, abbisogna di un linguaggio sintetico e straight to the point. Chi non riesce a fare un salto viene ammutolito dall’etere e non partecipa più significativamente alla scena aziendale. Come prevenire dunque la perdita di risorse importanti per l’impresa? Come aiutare chi ha bisogno di sviluppare un’empatia digitale e di salvare il proprio posizionamento interno al team? Come usare i propri sensi e il proprio cuore per connetterci con l’altro nell’era algoritmica e digitale?

2. Il senso di relazioni significative e di una socialità più piena, anche se a distanza, è l’altro aspetto centrale nella costruzione di una sana frequentazione professionale, dove l’identità del lavoratore cambia totalmente a causa di ritmi e strumenti di lavoro diversi. Che la creazione e il consolidamento di buone relazioni all’interno delle organizzazioni sia sempre più decisivo per ottenere i risultati sperati è ormai ben noto ai manager più illuminati, che non si affidano solo a tecniche comunicative o incentivi estrinseci. Ma ciò non basta. Come aiutare a creare un senso e un’identità nuova, non solo di tipo individuale ma anche collettivo, e come portare le ormai stantie chiacchiere su mission, vision, purpose, values a un livello pragmatico e ficcante per chi dentro all’organizzazione deve viverci. Per chi i valori e i comportamenti li deve allineare al fine di ridurre il rischio operativo dei team e supportare la sostenibilità della performance cosi da non far esplodere dinamiche inficianti la performance di business e la qualità decisionale. Il rischio di dinamiche disfunzionali, all’interno dei team è infatti notevolmente aumentato, a causa del contesto post-pandemico che abbiamo descritto più sopra, i cui effetti potenzialmente negativi sono stati ampiamente documentati da studi recenti (vedi Anna Zanardi, “Mental Health and Healthy Companies”, Forbes, ottobre 2021).

3. Il contagio da altre discipline, non solo neuroscientifiche, mediche, matematiche e ingegneristiche, ma anche la botanica, la fisica, la biologia, la teologia forniscono lenti di interpretazione di possibili nuove forme di aggregazione e costruzione di esperienze culturali innovative che attraggono sul posto di lavoro servizi e apprendimenti che da soli davanti al pc non si possono effettuare. E, dunque, la scelta di tornare al presenziale diventa una crescita e realizzazione del proprio potenziale a cui non si può rinunciare per tornare a sentirsi vivi e capaci di contribuzione di valore al collettivo.

Molte sono le riflessioni che stiamo facendo fra colleghi e fra ricercatori, alcune di queste convergono nella nostra scuola, dove il confronto è acceso. Invitiamo tutti a parteciparvi, a portare le loro esperienze e a co-costruire con noi non sappiamo se un mondo migliore, ma sicuramente una prassi di coaching più inclusiva, innovativa e sfidante di quanto siamo riusciti a fare con i nostri contributi individuali in tempi passati. E che, forse e tutto sommato fortunatamente, non torneranno più.

 

Paolo Palazzo, Executive coach (PCC, ICF), Adjunct professor e coordinatore scientifico dell’Executive Programme Coaching Luiss Business School. Anna Zanardi Cappon, Pop in leadership and corporate values, Luiss Business School, International board and governance advisor.

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