Self management

Quando cooperare e quando competere con i colleghi

In ogni rapporto di lavoro c’è della rivalità. Serve una strategia per gestirla.

Aprile 2022

Quando cooperare e quando competere con i colleghi

Ammettiamo una verità scomoda: sul lavoro se la cava meglio chi sa sia collaborare sia competere con i colleghi. Queste persone hanno chiara l’influenza che i rapporti di lavoro hanno sui loro interessi e su quelli dell’organizzazione, valutano attentamente rischi e benefici e decidono in maniera spassionata quanto investire su ciascun collega e quando lasciar perdere quella relazione.

Tutte i rapporti di lavoro nascondono dei pericoli, non soltanto quelli con un’elevata dose di competizione o conflitto ma anche quelli in cui si collabora felicemente o si riesce a lavorare in maniera perlopiù indipendente. Le parti coinvolte, infatti, hanno sempre programmi differenti che non saranno mai compatibili al 100% e possono divergere ulteriormente con il passare del tempo.

Da oltre 25 anni studiamo le rivalità cooperative sul lavoro e abbiamo riscontrato che il modo in cui le persone le gestiscono può contribuire o nuocere grandemente alla loro carriera. Abbiamo osservato come sia facile vendere le relazioni come solo positive o solo negative. Di fatto, in tutte c’è un po’ dell’uno e un po’ dell’altro e tutte richiedono attenzione nel gestirle. Per farlo in modo efficace è necessario prima capire dove voi e i vostri i colleghi vi collocate nello spettro tra il conflitto e la collaborazione (si veda il box Come gli interessi definiscono i rapporti lavorativi).

Le relazioni sono negative quando gli interessi sono opposti e le parti sono o in competizione o in chiaro conflitto sugli obiettivi. Qualche volta il nostro superiore ci mette in una di queste situazioni difficili per verificare se sappiamo essere superiori ai sentimenti personali (o alle rivalità tra team o business unit) e agire per il bene dell’organizzazione. Ma la maggior parte di noi ha un approccio diffidente, che tende a concentrarsi sui danni che le controparti hanno provocato in passato o potrebbero provocare in futuro.

I rapporti sono positivi quando le persone hanno interessi comuni e decidono di cooperare al raggiungimento di obiettivi specifici oppure di collaborare se i loro scopi sono pienamente coincidenti. Anche se questa appare la situazione ideale, chi presume che il partner sia mosso da intenti esclusivamente positivi e sia perfettamente allineato e poi si sbaglia si è messo in pericolo.

Tra questi due estremi ci sono le relazioni in cui due persone operano per larga parte in maniera indipendente. Ma, come vedremo in seguito, si tratta di rapporti che possono essere difficili da mantenere e presentano comunque dei rischi.

Una volta che avete individuato il tipo di rapporto che avete con il vostro collega, potete adottare tattiche diverse per gestirlo. Questo implica che facciate un passo indietro rispetto alle dinamiche emotive e comportamentali in atto per analizzare attentamente la vostra situazione. Valutate quanto i vostri interessi divergenti o reciproci siano in linea con gli scopi dell’organizzazione. Chiedetevi che cosa avete da guadagnarci voi e l’altra persona. In che modo i suoi interessi possono rappresentare invece un rischio per voi? Che cosa potete tollerare e che cosa dovete evitare? E come far sì che i vantaggi del cooperare si realizzino?

 

CONFLITTO
In una situazione di chiaro conflitto, la controparte cerca di avere qualcosa che anche voi volete o di cui avete bisogno. Si tratta di un rapporto a somma zero che si conclude quando una parte ottiene e l’altra perde ciò che entrambe ricercano, per esempio una promozione o un incarico ambito. Prendiamo Jim e Jane, entrambi in lizza per una posizione di direttore generale in una grande società di wealth management (tutti i casi di studio presentati in questo articolo sono ipotetici, ma basati su diversi scenari reali da noi studiati). Jane è impegnata da mesi nell’acquisizione di un cliente e un successo in questo potrebbe rappresentare un fattore decisivo per la sua promozione. Viene a sapere da un giovane collega che anche Jim sta cercando di agganciare lo stesso potenziale cliente di alto valore, pur sapendo che lei ci sta già lavorando. Non è la prima volta che fa una cosa del genere e per questo lei lo detesta.

Se Jane ignora la situazione, sicuramente Jim insisterà con il cliente. E se riesce ad acquisirlo, è improbabile che le riconosca una parte del merito. Poiché tale comportamento predatorio di Jim è noto a molti, lei potrebbe perdere il rispetto di pari e subordinati per non aver fatto nulla per proteggersi. Se, invece, si scontra direttamente con lui, i colleghi potrebbero essere costretti a schierarsi con l’una o con l’altro e lei potrebbe essere abbandonata da chi teme una rappresaglia da parte di Jim, oppure vuole stare dalla parte del vincitore, o pensa che sia lei a essere meschina o ancora si preoccupa esclusivamente della bottom line dell’azienda.

Per gestire la situazione Jane dovrà trovare il modo migliore per reagire senza bruciare i ponti, cosa che richiede maturità emotiva e disciplina. Potrebbe cominciare con l’analizzare i punti di forza della controparte (conosci bene il tuo nemico e riconosci anche i motivi per cui potrebbe essere difficile batterlo). Che cosa il cliente forse apprezza in Jim che Jane non ha e che cosa può fare lei per cambiare questi aspetti? Jane deve anche valutare l’importanza del casus belli. Acquisire questo cliente è davvero fondamentale per la sua promozione? Deve poi valutare soluzioni alternative e contromosse. Magari potrebbe lasciare che Jim abbia la meglio su tale punto specifico e scegliere altri modi per dimostrare ai superiori il proprio valore. Se ritiene invece che questo cliente sia per lei decisivo per ottenere la promozione, potrebbe contattare alcuni dei prospect di Jim e cogliere l’occasione per discutere con lui di come creare e rispettare i confini. In una relazione conflittuale dovete avere chiaro che cosa dovete proteggere e che cosa invece non è possibile proteggere in queste circostanze. Scontrarsi è al tempo stesso necessario e non esente da costi, perciò bisogna agire in stretto contatto con i nostri alleati e non affrontare il rivale da soli.

 
COMPETIZIONE
Questo tipo di rivalità è molto diffuso nei luoghi di lavoro, dove retribuzione e opportunità vengono normalmente assegnate valutando comparativamente le performance dei dipendenti. Voi e i vostri colleghi volete le stesse cose e l’offerta è limitata. A differenza di un conflitto netto in cui si vince o si perde, le situazioni di competizione presentano maggiore flessibilità in quanto è ancora possibile trovare valore in altre opzioni, anche se meno allettanti.

Prendiamo questa volta il caso di Michael ed Ellen, cui il capo ha chiesto di coordinare insieme un progetto prioritario: sviluppare il nuovo piano aziendale di diversity, equità e inclusione. Il successo o il fallimento in questo incarico avrà un impatto sulla carriera di entrambi. Michael vorrebbe cooperare con Ellen, ma non crede molto nella possibilità di farlo perché lei è nota per essere una persona che nelle situazioni difficili scarica la colpa sui colleghi. Se da una parte ha fiducia che insieme possano produrre buone idee, dall’altra è preoccupato che al momento di presentarle ai superiori Ellen insinuerà che quelle più apprezzate siano farina del proprio sacco e quelle più controverse siano di lui.

Nell’elaborare la sua strategia per trattare con Ellen, Michael deve tenere conto di diversi rischi. Se espone le sue preoccupazioni fin da subito, è probabile che lei lo prenda come un attacco o consideri lui paranoico visto che lei non ha ancora fatto niente di male. Se si limita a lavorare con lei in buona fede, potrebbe trovarsi di fronte all’esito sbilanciato che teme, in cui lei si attribuisce tutto il merito di ciò che funziona lasciandogli il demerito di quello che non va. Se fa propria qualcuna delle tattiche usate da lei in precedenza e cerca di competere con lei segretamente in maniera non propriamente onesta, per esempio non condividendo informazioni importanti, potrebbe crearsi una reputazione negativa quanto quella di lei.

In casi come questo la mossa giusta è riconoscere in che cosa i vostri obiettivi e quelli del rivale sono compatibili e in che cosa no, e partire da questo per aumentare la probabilità di esiti positivi e minimizzare quella di esiti negativi. Per esempio, né Michael né Ellen voglio che il progetto fallisca e sono entrambi impegnati nel miglioramento della DEI nella loro azienda. Michael approfitterà di ogni conversazione con Ellen per sottolineare tali obiettivi condivisi nonché l’importanza di raggiungerli come squadra. Può forse contenere il comportamento competitivo di lei evitando gli scenari in cui potrebbe essere tentata di fargli lo sgambetto. Un’opzione potrebbe essere quella di concordare la creazione di un comitato consultivo ad hoc, composto da membri di diversi dipartimenti, con il compito di fornire feedback e appoggiare le raccomandazioni finali. Oppure potrebbe convincerla che i risultati dovrebbero essere presentati non da loro stessi ma dai loro capi. Riconoscere che cosa alimenta la rivalità può permettere a chi vi è coinvolto di trovare un modo di ridurre la competizione.

 

INDIPENDENZA
A metà dello spettro conflitto-collaborazione troviamo l’indipendenza: contenere deliberatamente la vostra dipendenza da altri il più possibile, aggirando il problema piuttosto che tentare di risolverlo. Prendiamo Scott, che spesso si sente vittima della prepotenza del collega Nigel. Per evitare di avere a che fare con lui, chiede al capo di ristrutturare le loro responsabilità in modo da ridurre la frequenza delle loro interazioni (limitandole alle riunioni formali con presenza dell’intero team).

Un aspetto negativo di questo approccio è la difficoltà di mantenerlo nel lungo periodo. Scott dovrebbe pensare a come si comporterà nel caso in cui le circostanze dovessero cambiare e improvvisamente si trovasse di nuovo a interagire con Nigel. Altro punto dolente è che il fatto di evitare Nigel potrebbe contribuire a isolare Scott da potenziali alleati nel miglioramento del suo lavoro e così i membri del team lo vedrebbero come un individualista che mette i propri interessi al di sopra di quelli del gruppo. In considerazione di questi rischi non riteniamo di raccomandare questo approccio. Chi si trova nella situazione di Scott potrebbe piuttosto pensare di affrontare il rapporto con Nigel come un conflitto o una competizione.

 

COOPERAZIONE
In un rapporto cooperativo condividete con la controparte interessi fondamentali ma ne avete anche di diversi, per cui scegliete di lavorare insieme su questioni specifiche quando gli interessi coincidono e di non competere quando non coincidono. Questo non richiede che vi troviate bene tra voi né che facciate alcun investimento materiale o a lungo termine l’uno nell’altro. Si tratta semplicemente di una transazione reciprocamente vantaggiosa in cui ciascuna delle parti mette sul tavolo qualcosa.

Consideriamo Mohammed e Roberto, due colleghi di pari livello che hanno ricevuto un incarico al di fuori delle loro mansioni consuete, quello di condividere le rispettive conoscenze ed esperienze relative ai Paesi BRIC per produrre una previsione economica per la loro organizzazione, che si occupa di ricerca e analisi per conto di clienti corporate. Se il rapporto solleciterà l’attenzione dei media, attrarrà nuovi abbonati al regolare servizio annuale di previsioni dell’azienda e contribuirà alla sua credibilità e reputazione, entrambi ne trarranno un vantaggio.

In questo caso i rischi sono molto più bassi rispetto ai rapporti conflittuali o di competizione. Il pericolo principale viene dal fatto che le cose possono cambiare. Per esempio, se a Mohammed viene improvvisamente offerta l’opportunità di lavorare in collaborazione diretta con il CEO di un importante cliente della sua area e questo gli richiede un grande impegno in termini di tempo, dovrà decidere se accettarla e quindi ridurre il proprio contributo al progetto con Roberto. Per gestire queste circostanze impreviste, i due potrebbero concordare fin dall’inizio del rapporto una serie di ragioni accettabili per diminuire o azzerare l’impegno nel progetto e in caso impegnarsi a dare un certo periodo di preavviso.

 

COLLABORAZIONE
La collaborazione ha luogo quando le due parti hanno molti interessi di fondo reciproci e trarrebbero entrambe vantaggio dall’investire nel rapporto per aiutarsi a vicenda. È la situazione in cui si sono trovate Sara e Maryam quando i rispettivi datori di lavoro hanno affidato loro la guida congiunta di una piccola impresa pilota in cui coniugare la tecnologia di abbinamento coach/cliente dell’azienda di Sara con la vasta esperienza di coaching e la lista di clienti di quella di Maryam. L’incarico comporta la creazione di nuovi processi condivisi per gestire i coach, sollecitare i clienti e garantire una responsabilità congiunta in caso di disguidi o problemi. Il lavoro promette di essere impegnativo ma piacevole; entrambe avranno cose nuove da imparare e daranno vita a un’impresa che nessuna delle due case madri avrebbe potuto far nascere da sola.

Se rapporti come questi ci fanno sentire psicologicamente al sicuro e promettono un vantaggio reciproco massimo, sono anche quelli da cui è più difficile sganciarsi nel caso gli interessi cambino, giacché le risorse delle parti sono mescolate tra loro. Perciò all’inizio Sara e Maryam dovranno essere prudenti e prendersi il tempo di comprendere bene l’impegno reciproco e quello delle rispettive organizzazioni, nell’affare congiunto. Dovrebbero, tra le altre cose, sviluppare piani dettagliati per diversi scenari, delinearne le implicazioni per ciascuna e il modo di gestirle. Che cosa avverrebbe, per esempio, se un’azienda volesse tirarsi indietro e l’altra invece volesse andare avanti, diventasse l’attore primario e insistesse che sia la sua persona a guidare l’impresa? L’altra parte sarebbe disposta a restare in un ruolo secondario? Oppure se un’azienda rilevasse totalmente il progetto e volesse che Sara e Maryam continuassero a guidarlo insieme, sarebbero entrambe disposte a farlo?

 

NEL NOSTRO LAVORO TUTTI ci muoviamo all’interno di una gamma di rivalità cooperative. Comprendere e sapere come ottimizzare ognuna di esse è fondamentale. La soluzione non è trovare relazioni positive ed evitare quelle negative. Bisogna riconoscere che, tra persone che lavorano insieme e sono interdipendenti, nascono inevitabilmente conflitti e forme di competizione e che però è possibile gestirle in maniera produttiva. Inoltre, se l’indipendenza può apparire come la vera soluzione, raramente per non dire mai è una panacea per tutti i mali. Infine, gli obiettivi vostri e dei vostri partner lavorativi cambiano nel tempo. Il successo della nostra carriera dipende dalla capacità di gestire le relazioni quanto da qualunque altra skill. Se lo capiremo, ne guadagneremo sia noi che la nostra organizzazione.

 

RANDALL S. PETERSON ha fondato e dirige il Leadership Institute della London Business School, dove insegna Organizational Behavior. Insieme a Gerry Brown ha scritto Disaster in the Boardroom: Six Dysfunctions Everyone Should Understand (Palgrave Macmillan, 2022). KRISTIN J. BEHFAR è visiting professor alla London Business School.

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