Speciale - Come i leader possono promuovere le vendite

Quando i CEO conducono i colloqui di vendita

Il coinvolgimento del top management nelle relazioni B2B può favorire – o compromettere – la conclusione di un affare.

Noel Capon, Christoph Senn, Doug J. Chung, Frank V. Cespedes

Aprile 2021

Quando i CEO conducono i colloqui di vendita

Alcuni anni fa, un alto dirigente di un’azienda chimica globale – lo chiameremo Robert – aveva deciso di incontrarsi con uno dei clienti principali. Era arrivato da poco, e non conoscendo né i problemi del cliente né le iniziative della sua azienda, finì col destare una cattiva impressione. Come se non bastasse, si era impegnato ad aumentare la capacità produttiva nei momenti di punta della domanda senza alcuna restrizione – una promessa che l’azienda non era in grado di mantenere. L’account manager, Nadine, era poi venuta a conoscenza dell’incontro e della promessa solo a distanza di tempo, dai contatti che aveva presso il cliente. Qual è stato il risultato? Una relazione gravemente compromessa nonostante gli eroici sforzi intrapresi da Nadine per rimediare.

Più o meno nello stesso periodo, il colosso farmaceutico Merck aveva deciso di esternalizzare il suo sistema di elaborazione dati. Dopo aver valutato le proposte di vari fornitori potenziali, i manager incaricati della selezione si erano trovati d'accordo: l’appalto doveva andare ad Accenture. Ma poco prima della firma, il CEO di Merck aveva ricevuto la visita di Sam Palmisano, il suo omologo dell’IBM. Palmisano aveva fatto carriera partendo dalle vendite e aveva implementato l’Integrated Accounts Program, che si focalizzava sui clienti strategici. Conosceva perfettamente i benefici di relazioni amichevoli e produttive ai massimi livelli: infatti Merck ha poi dato l’appalto a IBM.

Quasi tutti gli executive considerano gli incontri periodici con i clienti un modo efficace per avere il polso del mercato e una responsabilità personale. Interagendo direttamente con i clienti strategici – ossia quelli critici per il futuro delle loro aziende – i senior leader dei fornitori B2B possono avere un impatto rilevante sui ricavi, sui profitti, sulla crescita, sul valore per gli azionisti e sulla stessa sopravvivenza del business. Fungono spesso da sponsor prestigiosi e credibili di relazioni con i clienti principali, proprio come fanno per i progetti IT e altre iniziative interne. Ma come provano i due esempi di prima, e come abbiamo visto nel lavoro di ricerca e consulenza che svolgiamo con organizzazioni globali di vendita, i risultati del loro coinvolgimento variano ampiamente.

Per studiare più da vicino l’influenza dei CEO e di altri leader sulle vendite, abbiamo cominciato a parlare con top manager di aziende B2B sui loro contatti con i clienti più importanti. La stragrande maggioranza ha riferito di interazioni estensive e risultati positivi. Ma quando abbiamo intervistato gli account manager che gestivano quotidianamente quei rapporti, ci hanno raccontato tutta un’altra storia. Ci siamo così resi conto che le interviste ai grandi capi risentivano di una forte autoreferenzialità e che dovevamo cambiare tattica. Perciò abbiamo tenuto 30 workshop di sviluppo manageriale per 515 account manager con responsabilità strategiche globali a New York, Rotterdam, San Gallo e Singapore tra il 2012 e il 2018. Sulla base di quel lavoro, abbiamo identificato cinque ruoli separati che ricoprono i senior executive nei rapporti con i clienti strategici. Qui esaminiamo questi ruoli, le ricompense e i rischi che comportano, e l’impatto che ha ciascuno di essi sulla performance aziendale.

 

I cinque tipi di coinvolgimento

Nelle loro interazioni con i clienti, i top executive hanno due obiettivi principali: accrescere i ricavi e promuovere rapporti solidi e duraturi. I cinque tipi di coinvolgimento dei dirigenti generano risultati diversi rispetto ai due obiettivi.

Non-interventista, ovvero “non è un mio problema”. Non è raro per i senior manager adottare una politica di non-interferenza nelle vendite: lo faceva il 28% dei partecipanti al nostro studio. Dopotutto hanno altre responsabilità, le pressioni competitive sono in continuo aumento, e quasi tutti devono fare di più con meno risorse. «Vedo molto raramente i clienti», ci ha detto il CEO di una grande azienda industriale. «La forza vendita serve proprio a questo. I nostri prodotti e le nostre soluzioni sono all’avanguardia, e abbiamo uno dei R&S più accreditati del settore. Peccato che gli account manager non “vendano” adeguatamente il nostro valore ai clienti!». Come ci si poteva aspettare, questo signore non è più lì, e nel frattempo l’azienda è stata acquisita da un concorrente.

Il motto “Lasciate fare alla forza vendita il suo lavoro” è del tutto assennato. La funzione HR dovrebbe fare la sua parte, assumendo i migliori talenti per il coordinamento e la gestione dell’attività commerciale, e i senior executive delle vendite dovrebbero assicurarsi che i venditori abbiano gli strumenti e la formazione necessari per raggiungere i loro obiettivi. Se i risultati sono insoddisfacenti, il rimedio è chiaro: la direzione vendite dovrebbe apportare i cambiamenti del caso, sia in termini di processo sia in termini di personale. «Non ci aspettiamo che i dirigenti del marketing e delle funzioni operative si occupino di finanza», ci dicono spesso i manager non-interventisti. «Allora perché un direttore di funzione, e ancor più il CEO, dovrebbe occuparsi di vendite?». L’assunto su cui si basano questi commenti è che, a un livello elevato, tutte le funzioni siano ugualmente importanti. Ma il lavoro che svolgiamo con aziende di tutto il mondo indica che la funzione vendite è più uguale delle altre. Occupa un ruolo di confine: è l’interfaccia critica tra fornitore e cliente.

Le posizioni di confine sono intrinsecamente stressanti. Sono caratterizzate da ambiguità e da conflitto di ruoli, da sovraccarico di lavoro e da vincoli etici e commerciali; dunque, non è una sorpresa che gli executive scelgano spesso di avere un ruolo non-interventista. Inoltre, molti senior manager credono erroneamente di non poter aggiungere molto valore allo sforzo commerciale, ragione per cui lo stress aggiuntivo del contatto con i clienti strategici sarebbe solo una perdita di tempo. Ma, come dimostra l’esempio di Sam Palmisano, in realtà possono fare una grossa differenza – e un approccio di non-interferenza potrebbe tradursi in opportunità non sfruttate. Quando l’organizzazione di vendita non risponde alle attese, i ricavi rallentano e i budget di tutti i dipartimenti ne risentono. Quando i top manager fanno aumentare le vendite, ne beneficiano tutte le funzioni.

Mina vagante. Il leader-mina vagante incontra quasi sempre clienti strategici senza chiedere né informazioni né indicazioni ai rispettivi account manager, che potrebbero addirittura essere all’oscuro del meeting (o, nei casi più eclatanti, non sapere neppure che è c’è stato). Robert, l’executive di cui abbiamo parlato prima, è una tipica incarnazione di questo profilo. Ha fissato direttamente l’incontro con il cliente e ha impegnato l’azienda a intraprendere determinate azioni senza avere le minima idea delle complicazioni che avrebbero creato in entrambe le strutture. Gli executive che adottano questo approccio – il 21% dei partecipanti al nostro studio – non riescono a raggiungere nessuno dei due obiettivi principali; i loro sforzi non fanno aumentare quasi mai i ricavi, e tendono più a danneggiare che a rafforzare il rapporto con il cliente. L’account manager di un’azienda globale specializzata nell’outsourcing dei sistemi IT ci ha detto: «Lavoravo con quel cliente da due anni, ne avevo conquistato la fiducia e stavo facendo buoni progressi; ma poi è saltato tutto. Un dirigente della corporate ha preso appuntamento con il top management del mio cliente senza informarmi e senza parlarmene prima. Non aveva idea di come stessero andando le cose; quel meeting ci ha riportati indietro di almeno un anno».

Gli account manager usano un soprannome eloquente per questi personaggi: li chiamano gabbiani. Scendono in picchiata, fanno un chiasso infernale, si lasciano dietro un disastro e volano via, a volte senza più tornare nello stesso posto. Ci ha detto il direttore vendite di una grande istituzione finanziaria canadese: «Non abbiamo due o tre gabbiani; ne abbiamo uno stormo intero!».

Se queste interazioni sono così dannose, perché sono all’ordine del giorno? I nostri workshop hanno rivelato che gli executive-mina vagante pensano generalmente di essere di aiuto; credono di aprire le porte alle stanze dei bottoni delle aziende clienti. E in linea di principio è vero; ma per essere veramente d’aiuto, devono costruire solide relazioni lavorative con gli account manager, coinvolgendoli attivamente nella preparazione delle visite ai clienti.

Ma c’è una buona notizia: la maggior parte delle aziende coinvolte nel nostro studio che riferivano comportamenti da mina vagante ci hanno anche detto di aver implementato, con discreto successo, processi per mitigarli. Tra gli approcci più efficaci ci sono: lo strategic account management, attraverso il quale manager appositamente addestrati esercitano la supervisione su clienti critici; una definizione chiara di ruoli e responsabilità e un processo strutturato di confronto con gli executive prima e dopo tutte le visite ai clienti; e un programma di sponsorizzazione in alto loco per coloro che si devono interfacciare con i clienti principali. L’azienda di Robert ha appreso una lezione importante da quella improvvida visita: oggi i suoi top executive hanno il divieto esplicito di visitare clienti da soli, se non in casi particolari e con l’adeguato coinvolgimento preventivo e successivo degli account manager. L'azienda ha implementato inoltre un sistema di rilevazione centralizzato per assicurarsi che il senior management non faccia visite ai clienti senza prima valutare alternative e per memorizzare i risultati di tutte le visite onde utilizzarli in altri meeting.

Visitatore sociale. I dirigenti che esercitano questo ruolo – il 19% di quelli intervistati nel nostro studio – mirano a instaurare rapporti personali con il cliente anziché generare direttamente ricavi. Vogliono dimostrare l’impegno della propria azienda e creare un clima di fiducia. Sono specializzati in riti di socializzazione e organizzano spesso eventi formativi negli uffici dei clienti, cocktail party alle fiere di settore, inviti nel palco d’onore in occasione di eventi sportivi, eccetera eccetera. Il visitatore sociale intrattiene le persone, ma non entra quasi mai in profondità nel merito del business; e fa partecipare spesso anche i coniugi a quegli eventi prevalentemente sociali.

Pur essendo molto meno distruttivi delle mine vaganti, anche i visitatori sociali presentano dei rischi, e il loro impatto va da moderatamente positivo a moderatamente negativo. In genere i clienti sono felici di partecipare a questi eventi e tornano a casa soddisfatti, perciò le interazioni rafforzano quasi sempre le relazioni interpersonali. Ma se i clienti hanno la sensazione che i manager ospitanti vogliano solo fare due chiacchiere o posare per una foto alla firma di un accordo importante potrebbero restare delusi dalla superficialità del rapporto – specie se i concorrenti interagiscono con loro a un livello più significativo.

Il CEO di una società di engineering con quartier generale in Europa si incontrava frequentemente con i clienti a fiere di settore ed eventi sociali. A un certo punto ha accettato l’invito di un cliente a recarsi negli Stati Uniti in visita all’headquarter della sua azienda – a prima vista, una mossa utile. Ma pur avendo informato l’account manager di quel viaggio, ha deciso di andarci da solo. Il CEO dell’azienda cliente, abituato a visite produttive di fornitori strategici, lo attendeva con un folto gruppo di leader dell’innovazione, esperti di logistica e responsabili degli acquisti. Chiaramente sorpreso, ha detto al visitatore: «Sono felice di vederla, ma dove diavolo ha lasciato la account manager e il suo team?». Per lui, come per tanti altri CEO con cui abbiamo parlato, una relazione puramente sociale, senza la partecipazione dell’account manager, non era sufficiente.

E se viene gestito troppo informalmente, l’approccio del visitatore sociale può trasformarsi rapidamente in quello della mina vagante. Un fornitore di bevande aveva instaurato da anni una relazione collaborativa con un cliente importante quando è venuto fuori un nuovo executive sponsor. L’account manager ha organizzato per lui un incontro introduttivo con il top management del cliente. Ma il dirigente l’ha rinviato tre volte con delle scuse banali. Profondamente irritato, il cliente si è rivolto a un concorrente più sensibile e ha aperto la discussione su un packaging alternativo di nuova generazione, con una fortissima perdita di ricavi per il fornitore.

Negoziatore. I manager che esercitano questo ruolo si preoccupano molto dei ricavi e solo marginalmente delle relazioni. Nel nostro studio, il 18% dei dirigenti rientravano in questo gruppo. Sam Palmisano incarna in forma estrema il negoziatore; esaminiamo ora un esempio più tipico.

Un produttore globale di sistemi di verniciatura aveva vinto un contratto per fornire una tecnologia di produzione rispettosa dell’ambiente e cost saving a una grande casa automobilistica tedesca. Anche se la tecnologia aveva dato ottimi risultati nei test effettuati in laboratorio e sul campo, il fornitore non era riuscito a stabilizzarla sulla linea di produzione principale del cliente, e stava per scadere il termine concordato per l’implementazione. Perciò, dopo aver parlato con l’account manager, il CEO del fornitore ha visitato sia il quartier generale sia lo stabilimento del cliente e ha ottenuto una proroga. Con quel tempo a disposizione, la sua azienda ha potuto risolvere il problema sul posto, e il contratto è stato mantenuto.

Un coinvolgimento di questo tipo potrebbe rivelarsi necessario per arrivare a concludere un affare. Quando il cliente si chiede se firmare o meno un contratto, spesso la determinante non è la proposta di valore offerta dall’account manager, ma la probabilità che il fornitore sia in grado di rispettare gli impegni assunti. Le promesse di un account manager lasciano il tempo che trovano; solo un senior manager, e a volte solo il CEO, può impegnare a pieno titolo le risorse dell’azienda. Lo stesso discorso vale spesso per i clienti che devono prendere decisioni di acquisto: i manager intermedi negoziano accordi e fanno raccomandazioni, ma sono i senior manager ad avere l’ultima parola sulla scelta del fornitore. (Ricordate il caso del CEO di Merck che ha ignorato le indicazioni dei suoi consiglieri accordandosi direttamente con Palmisano). Abbiamo visto casi in cui un top manager dell’azienda cliente interveniva nel processo di acquisto e invertiva la decisione di un middle manager, anche a costo di pagare le penali per la mancata esecuzione di un contratto con un fornitore indesiderato.

Ma anche l’approccio del negoziatore comporta dei rischi. Se le trattative vengono trasferite frequentemente al massimo livello dell’azienda, la delega verso l’alto potrebbe diventare la norma – un modo di operare insostenibile. E se il gruppo dirigente può essere certamente insostituibile nella chiusura di accordi particolarmente delicati o cruciali, i clienti potrebbero non gradire continue richieste di meeting “urgenti”.

Per padroneggiare il ruolo di negoziatore, il coordinamento è fondamentale. Con la loro focalizzazione sui ricavi anziché sulle relazioni, i negoziatori rischiano tuttavia di trascurare la comunicazione con figure-chiave della loro azienda, il che causa a volte costosi errori. In un’azienda globale che produce materiali per l’industria delle vernici, il negoziatore di una business unit ha messo fine a un progetto di R&S portato avanti in collaborazione con un cliente perché riteneva che il ricavo potenziale (300.000 euro) fosse insufficiente. Così facendo, ha rinunciato ai 20 milioni di euro di ricavi che il progetto avrebbe potuto generare per un’altra business unit.

Il negoziatore deve comunicare costantemente con gli account manager e difenderne il ruolo. Pur di concludere dei contratti, a volte i negoziatori fanno concessioni eccessive. Se i clienti pensano di poter ottenere maggiori sconti da dirigenti di livello più elevato, potrebbero bypassare i loro account manager o pretendere che i negoziatori siano coinvolti in tutte le trattative. Considerate le misure estreme che ha dovuto adottare un account manager quando il presidente della sua divisione ha deciso di accompagnarlo alla conclusione di un accordo importante. «Poco dopo l’inizio della riunione, il cliente ha chiesto degli sconti molto consistenti», ci ha detto l’account manager. «Il presidente della divisione era così focalizzato sulla conclusione del contratto che stava per cedere – quella concessione ci sarebbe costata oltre due milioni di dollari di profitti. Non sapevo come impedirglielo, allora ho simulato un attacco di cuore. La riunione è terminata, e alcune settimane dopo ho negoziato un prezzo molto più remunerativo».

Paladino della crescita. È il ruolo che esemplifica il comportamento più produttivo nell’interazione con i clienti. I leader che fanno parte di questo gruppo si preoccupano in egual misura delle relazioni e dei ricavi, e siccome creano opportunità di crescita, fungono da modelli di ruolo per altri membri dell’organizzazione. Sfortunatamente, la percentuale più bassa degli executive che ha preso parte al nostro studio – appena il 14% – corrisponde a questo profilo.

John Chambers, per molti anni CEO di Cisco, era un paladino della crescita. Aveva appreso i segreti dell’interazione con i clienti quando era venditore in IBM ed era stato senior vicepresident responsabile delle vendite e delle operations globali in Cisco prima di diventare CEO. Accompagnava frequentemente gli account manager nelle visite ai clienti e chiedeva loro un feedback immediato su cosa avrebbe potuto fare meglio per accrescere il valore che offriva agli interlocutori commerciali. E sfruttava la tecnologia dell’azienda per interagire virtualmente con i clienti, molto prima che il Covid-19 rendesse di uso comune la pratica delle videoconferenze.

Per essere paladini efficaci della crescita, gli executive delle aziende fornitrici devono interagire direttamente con i clienti strategici, al di là di quelli che sono loro impegni quotidiani, e devono mettersi nella prospettiva del cliente, partecipando addirittura alle sessioni di customer strategy. I paladini della crescita supportano processi finalizzati a migliorare la performance economico-finanziaria, come l’uso di indicatori di redditività del cliente e sistemi di best practice. Ma soprattutto, preparano il terreno per il cambiamento culturale: altri membri dell’organizzazione modellano il proprio comportamento su quello dei paladini della crescita, e spesso riescono ad acquisire un maggiore orientamento al cliente.

I paladini della crescita sono disposti a infrangere delle barriere interne (e a volte anche regole interne) nel perseguire il successo di lungo termine del cliente. Nell’ambito di una grossa ristrutturazione, IBM ha licenziato un esperto ingegnere che forniva un supporto tecnico essenziale a un cliente strategico. L’account manager si rendeva conto che perdere quel collega voleva dire indebolire sensibilmente la posizione di IBM nei confronti del cliente, perciò ha contattato il proprio sponsor all’interno dell’azienda. Quest’ultimo non poteva ovviamente revocare il licenziamento, ma ha accettato di offrire all’ingegnere un contratto di consulenza mettendo a disposizione i finanziamenti necessari. L’ingegnere ha operato una decina d’anni in quel ruolo, facendo aumentare i ricavi generati da vari clienti strategici.

Ma anche i paladini della crescita hanno delle controindicazioni: possono indulgere alla condiscendenza e al micromanagement, specie se un tempo erano stati loro stessi responsabili delle vendite o account manager. Un alto dirigente di un’azienda informatica giapponese era felice di supportare l’account manager di un determinato cliente e il suo team, e lo chiamava settimanalmente al telefono per monitorare i progressi compiuti e promuovere ulteriormente la crescita. Quelle azioni mettevano enormemente sotto pressione l’account manager che ci ha detto, scherzando solo fino a un certo punto: «È bello avere un dirigente così motivato, ma non vedo l’ora che se ne vada un po’ in vacanza!».

Per evitare queste insidie, le aziende dovrebbero fissare regole di ingaggio chiare, che specificano ruoli e responsabilità per account manager, venditori, executive sponsor e membri del comitato direttivo. Dovrebbero anche chiedere costantemente indicazioni ai paladini della crescita e valutarle alla luce della strategia generale, usandole come esame di realtà: potrebbero rivelare l’esigenza di una correzione di rotta. Un’azienda farmaceutica europea ha cercato di stare più vicina ai suoi clienti tramite un’iniziativa in cui si chiedeva ad alti dirigenti di supportare personalmente azioni intraprese presso clienti strategici. In una sessione di verifica, gli account manager dei primi dieci clienti in ordine di importanza hanno presentato le indicazioni ricavate dal progetto – da cui si desumeva che la strategia dell’azienda era estranea alle realtà dei clienti. «Abbiamo scoperto che nove clienti su dieci intendono perseguire una strategia che non ha nulla a che vedere con le nostre offerte», ha detto il CEO, chiedendosi poi retoricamente: «Chi deve cambiare – noi o loro?». L'azienda ha apportato modifiche di rilievo alla propria strategia (e al processo di sviluppo della strategia) e di conseguenza ha assistito a una crescita significativa.

 

Scoprire i ruoli giusti

Dopo aver identificato i cinque tipi di coinvolgimento del top management, abbiamo cercato di capire come incide ognuno di essi sulla performance finanziaria. Abbiamo confrontato i tassi di crescita composti a cinque anni delle vendite e dei profitti per ciascuna azienda esaminata nel nostro studio, attingendo agli archivi della SEC e ad altri database pubblici. Lo stile del CEO nell’interazione con i clienti è solo una delle variabili che influenzano la crescita, naturalmente, ma nelle aziende i cui executive erano in prevalenza non-interventisti o mine vaganti, sia le vendite sia i profitti erano generalmente piatti. Visitatori sociali e negoziatori producevano tassi di crescita che erano, in media, tripli rispetto a quelli dei loro omologhi non-interventisti e mine vaganti – e i paladini della crescita generavano il doppio della crescita rispetto ai visitatori sociali e ai negoziatori, il che ne faceva di gran lunga il gruppo più efficace.

Vuol dire forse che tutti i dirigenti di alto livello dovrebbero da agire da paladini della crescita in tutte le interazioni con un cliente importante? Non necessariamente. I fornitori dovrebbero costruire tutte le volte che possono ruoli da paladino della crescita per i clienti, ma se il cliente non apprezza una collaborazione di questo tipo, il dirigente dell’azienda fornitrice dovrebbe adottare un approccio da negoziatore o da visitatore sociale e cercare di attuarlo nel modo più estensivo possibile.

Gli executive dei fornitori dovrebbero tener conto del contesto prima di decidere quale approccio adottare. Dovrebbero considerare il comportamento di ciascun cliente, l’importanza che riveste il cliente per il fornitore e viceversa e le caratteristiche del suo processo d’acquisto. Se il cliente agisce in modo puramente transazionale, investire in una relazione di supporto alla crescita potrebbe essere davvero uno spreco di risorse; un negoziatore – anche se si colloca a un livello organizzativo più basso – potrebbe ottenere risultati altrettanto buoni, se non addirittura migliori, nel breve termine. Certi clienti potrebbero prestarsi a un approccio più opportunistico che impiega dei visitatori sociali. Ma nel lungo termine, quasi tutti i fornitori trarranno beneficio dall’evoluzione dei rapporti che intrattengono con i clienti. Alcuni degli executive più brillanti che conosciamo hanno iniziato il loro percorso di interazione con i clienti come visitatori sociali o come dealmaker, per poi diventare paladini della crescita. Abbiamo lavorato con altri leader che assumono il ruolo di paladini della crescita nelle relazioni con i clienti più importanti e rimangono visitatori sociali o negoziatori con quelli “ordinari”.

Per riassumere, i CEO che, potendolo fare, non esercitano il ruolo di paladini della crescita con i clienti strategici, mettono le loro aziende in condizione di svantaggio. Se ricerca un impegno collaborativo superiore alle tipiche interazioni dialettiche con un visitatore sociale o con un negoziatore e il fornitore non è in grado di accontentarlo, il cliente potrebbe benissimo rivolgersi a un concorrente in grado di orientare il suo futuro.

 

Far funzionare la vostra strategia di crescita

Noi suggeriamo alle imprese di fare una valutazione annuale della relazione in atto con ogni singolo cliente e di allocare i paladini della crescita in base al potenziale commerciale di lungo termine anziché al comportamento di acquisto corrente. I membri del gruppo dirigente devono avventurarsi al di fuori delle proprie zone di comfort per assumersi nuove responsabilità – e aiutare manager di tutte le funzioni e di tutti i livelli a fare la stessa cosa. Considerate Henkel, un produttore tedesco di detergenti che doveva competere testa a testa con Procter & Gamble e Unilever. Una brand strategy iper-compartimentata ne limitava la capacità di interagire con i clienti sull’intero portafoglio prodotti. Perciò, poco dopo la sua nomina a CEO, Kasper Rørsted ha istituito un programma “meet the customer” per i top manager di tutti i brand. Ha lanciato anche una competizione tra i più alti dirigenti rilevandone le attività incentrate sul cliente. Di lì a poco, i rapporti sulle interazioni con i clienti sono entrati stabilmente nell’agenda dei comitati di direzione e le visite dei massimi dirigenti ai clienti sono aumentate sensibilmente sia nel numero sia nell’efficacia.

Le aziende fornitrici dovrebbero avere anche un programma di executive sponsorship. Questi programmi possono assumere tante forme diverse: alcuni sono altamente strutturati e si basano su parametri quantitativi; altri sono frutto di accordi informali tra i top manager e l’organizzazione di vendita. Ma i più efficaci hanno in comune una serie di presupposti: riconoscono che l’executive sponsorship è una priorità, non un’attività opzionale; che gli sponsor aziendali dovrebbero assumere incarichi di due o tre anni per garantire coerenza e profondità; e che tali sponsor non sono i titolari esclusivi della relazione con il cliente e devono consultarsi con l’account manager prima e dopo le visite ai clienti. Sono programmi che non dovrebbero essere scolpiti nella pietra: andrebbero valutati e adattati in base alle necessità del cliente o alle nuove priorità del fornitore. Per esempio, la gestione centralizzata di un programma di sponsorizzazione potrebbe diventare più importante quando un piccolo fornitore si evolve in un’impresa di medie o grandi dimensioni e i suoi problemi di customer relationship management si moltiplicano in complessità e in numero.

Intervistando i partecipanti ai nostri workshop, abbiamo scoperto che le aziende con un programma di executive sponsorship avevano una quota nettamente superiore di paladini della crescita tra i loro top manager (il 26%) rispetto a quelle che non l’avevano (appena il 4%). E  riferivano anche più consapevolezza sull’importanza che possono avere il coinvolgimento del top management nelle interazioni con i clienti e un approccio più sistematico all’applicazione strategica dei ruoli dirigenziali più efficaci.

Un’ultima raccomandazione: le aziende dovrebbero tener presente che non tutti i senior executive possono diventare executive sponsor all’altezza del compito. Il colosso della logistica DHL, per esempio, riconosce l’importanza di un profilo adeguato; i suoi account manager potrebbero richiedere un altro executive sponsor se la dinamica non funziona bene, ma devono sempre motivare la richiesta con una ragione adeguata.

 

Il coinvolgimento del top management nelle relazioni di business B2B può portare grandissimi benefici ai fornitori e ai loro clienti. Uno dei partecipanti ai nostri workshop ha sintetizzato bene il problema: «Sono gli account manager e i loro team che devono gestire la share of wallet del cliente», ci ha detto. «Il compito del senior management è influenzare positivamente il cliente». Per i top executive diventare più customer-centric non è solo un altro progetto da aggiungere alla lista delle cose da fare; è un elemento essenziale della crescita e un driver primario del successo.

 

Noel Capon è Professore di International Marketing alla Columbia Business School e fa parte del consiglio di amministrazione della Strategic Account Management Association. Christoph Senn è professore aggiunto di Marketing e condirettore della Marketing and Sales Excellence Inititive presso l’INSEAD.

Come passare dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi

Servono competenze differenti e una focalizzazione diversa.

 

Nel 2014, quando Satya Nadella è diventato CEO, Microsoft impiegava ancora un modello di vendita ultra-collaudato che aveva contribuito a farne una delle aziende a più alta capitalizzazione di mercato del mondo. Gli importi che fatturava ai clienti per l’acquisto dei suoi prodotti si basavano principalmente sul numero di addetti. Ogni dipendente che usava un computer doveva avere una licenza e i venditori di Microsoft predisponevano contratti (tipicamente triennali) che moltiplicavano il numero delle postazioni di lavoro per il costo annuo del software. Dopo la firma del contratto, il venditore intascava la provvigione e passava al cliente successivo. Molte aziende tecnologiche B2B usano un modello analogo, che alcuni definiscono scherzosamente “Grazie e arrivederci tra tre anni”, perché i venditori non hanno sostanzialmente nessun motivo per ricontattare il cliente fino al rinnovo del contratto.

Nel suo nuovo ruolo di CEO, Nadella voleva trasformare il core business di Microsoft e le sue logiche di pricing e di vendita. Invece di puntare ancora sulla vendita di licenze e di portare avanti la strategia tradizionale “Windows first”, ha sviluppato un modello alternativo “cloud first” che avrebbe convertito molti prodotti dell’azienda in “software-as-a-service” – quello che va sotto l’acronimo ormai ubiquitario SaaS. Il modello SaaS basa la fatturazione sui consumi, un po’ come fanno le aziende dei servizi pubblici per la fornitura di acqua o di elettricità alle famiglie: più consuma il cliente, più salata è la bolletta. Nadella si rendeva conto che quella trasformazione avrebbe richiesto non solo un cambiamento di strategia, ma anche un approccio mentale totalmente nuovo nei confronti della funzione vendite.

Nei miei corsi, spiego che quasi tutte le decisioni di strategia e management delle vendite si imperniano su tre scelte critiche: come vendere cosa a chi. Il passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi obbliga i leader a ripensare non solo il cosa (servizi anziché prodotti), ma anche il chi (i tipi di clienti a cui si rivolge la forza vendita) e il come (il modo in cui i venditori interagiscono con i clienti prima e dopo la vendita, le nuove competenze che occorrono per svolgere adeguatamente il lavoro, e i criteri di formazione e di incentivazione). È un’impresa ardua, e molte aziende tecnologiche hanno dovuto riorganizzare e ristrutturare più volte la propria forza vendita per realizzarla.

Attingendo alle mie ricerche, all’interazione con veterani del settore che partecipano ai miei corsi di executive education e a un caso di studio molto dettagliato che ho preparato in collaborazione con Microsoft, ho identificato le azioni che devono intraprendere le aziende per adottare con successo un modello di business basato sul consumo. Anche se per ora vengono applicate in prevalenza dai colossi dell’alta tecnologia, sono indicazioni preziose per qualunque organizzazione che intenda fare questo salto di qualità. Daimler Trucks, per esempio, sta passando dall’affitto di veicoli a grandi imprese, come UPS, per periodi prefissati, all’addebito dei chilometri percorsi. Le prescrizioni elencate di seguito – ri-segmentare il parco clienti, ripensare la struttura dell’organizzazione di vendita e modificare l’interazione quotidiana dei venditori con clienti e target – consentono alle imprese di trasformare la propria forza vendita per supportare la nuova strategia con la massima efficacia.

 

Azione 1

Ripensate la segmentazione dei clienti

Tra le grandi aziende che operano nel B2B, il modo più comune di organizzare la forza vendita è in base alla dimensione e al potenziale commerciale dei clienti. I clienti strategici sono quasi sempre quelli con l’organico più numeroso (e il maggior numero di licenze legate alle postazioni di lavoro); perciò hanno la massima priorità e vengono gestiti dai migliori venditori. Le piccole e medie imprese (PMI) si considerano spesso target meno attrattivi e quindi si vedono dedicare meno risorse. Le organizzazioni di vendita potrebbero, per esempio, “spalmare” un unico venditore su molte PMI, o assegnare quei clienti a venditori interni (che lavorano al telefono e online invece di visitarli direttamente).

Il passaggio al SaaS può capovolgere questa logica. Considerate un banale esempio che coinvolge Netflix. Il leader mondiale dei video in streaming ha 8.600 dipendenti – pochissimi rispetto all’headcount delle “vere” grandi imprese. Nel vecchio mondo delle vendite B2B, la dimensione organizzativa di Netflix potrebbe farne un cliente potenziale poco attraente. Ma supponete di vendere servizi cloud, che vengono prezzati in base all’utilizzo effettivo da parte del cliente. Per tenere in archivio migliaia di film e inviarli in streaming a milioni di clienti serve una enorme capacità di gestione dei dati; nella prima metà del 2019, per esempio, Netflix, nonostante il suo organico relativamente limitato, ha assorbito il 12,6% di tutto il traffico che viaggiava su Internet. Per consumo di servizi cloud, Netflix si considera dunque un colosso.

Se vogliono passare efficacemente alla vendita di un servizio, i venditori e i loro capi devono ripensare i parametri che identificano un potenziale cliente. È più difficile di quanto non potrebbe apparire. Stabilire quanto è grande un’azienda in base a parametri tradizionali è piuttosto facile; capire come i dipendenti usano (o si potrebbero indurre a usare) servizi come l’archiviazione dei dati sul cloud e il software, non lo è. Ma stanno emergendo nuovi indicatori per il software-as-a-service: alcune aziende, per esempio, guardano al numero di cloud engineer impiegati da un cliente-target (che si può stimare usando risorse come LinkedIn); altre si focalizzano sull’uso del potenziale del cloud da parte dei clienti finali dell’azienda-obiettivo.

 

Azione 2

Ristrutturate l’organizzazione di vendita

Ripensare la segmentazione dei clienti vuol dire anzitutto rispondere alla domanda: “Chi sono i clienti-obiettivo dell’azienda?”. Dopo averli identificati, l’organizzazione di vendita deve decidere come avvicinarli e come gestirli. Il processo tradizionale di vendita comporta tipicamente la generazione di contatti, la selezione dei prospect, la dimostrazione dei prodotti e la chiusura delle trattative. Molti venditori hanno dedicato decenni a imparare e a implementare quella routine. Un modello basato sul consumo richiede un processo alternativo. La “chiusura” diventa uno step intermedio, perché il contratto produrrà ricavi consistenti solo se poi il cliente usa il servizio in volumi adeguati. L’espressione eufemistica usata nel settore per questo effetto è “successo del cliente”, e comincia a dominare la logica commerciale delle imprese. Come osserva la chief financial officer di Microsoft, Amy Hood, «Alla fine, in un business basato sul consumo, il successo del cliente è tutto ciò che conta, perché matura progressivamente nel tempo».

Per promuovere questo successo (ossia per incrementare l’utilizzo del servizio da parte del cliente), i venditori devono rimanere attivamente coinvolti anche dopo la firma del contratto. Diventano quasi consulenti dei clienti, insegnando loro a usare (anche in modo innovativo) la tecnologia fornita “a contatore”. Anche se i venditori devono essere ancora bravi a costruire dei rapporti, il nuovo approccio li obbliga ad avere un’expertise tecnica molto maggiore. Molte aziende, tra cui Microsoft, hanno rafforzato la competenza tecnica dei propri venditori creando “customer success team” e “technical sales team” per facilitare e promuovere la consulenza al cliente dopo la firma del contratto. Le imprese hanno sempre fornito assistenza post-vendita in quanto costo necessario per l’acquisizione degli ordini; queste nuove funzioni mettono bene in luce come l’oscura attività di assistenza sia diventata ormai essenziale per la generazione di ricavi.

Ma i benefici dell’inserimento di cloud engineer altamente qualificati nell’organizzazione di vendita vanno ben oltre l’incremento dei ricavi. Un risultato del passaggio dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi è che la relazione con il cliente diventa al tempo stesso più stretta e più continuativa. Ciò fornisce ai team di vendita indicazioni più profonde, e costantemente aggiornate, sui problemi specifici dei clienti, sulle caratteristiche dei prodotti che potrebbero aggiungere valore, e su nuove modalità di utilizzo dei prodotti. È un feedback prezioso che possono usare le aziende per stimolare l’innovazione – una fonte di informazioni che veniva sfruttata raramente nel vecchio modello “arrivederci tra tre anni”.

 

Azione 3

Usate strumenti di management della forza vendita per indurre il comportamento giusto

Definire una strategia, segmentare il parco clienti e creare la giusta struttura organizzativa sono requisiti di base per una trasformazione efficace della funzione vendite. Per influenzare le modalità di interazione quotidiana tra venditori e clienti effettivi e potenziali, i dirigenti della funzione commerciale devono usare quelli che chiamo strumenti di management della forza vendita: assumere le persone giuste, addestrarle a dovere, gestirne correttamente la performance e retribuirle in modo da allineare i loro incentivi alla strategia aziendale. I manager devono creare inoltre una cultura della performance e della collaborazione che rifletta il cambiamento intervenuto nella strategia.

Selezione. Nei vecchi modelli, l’engineering era una funzione eminentemente interna. Poiché i cloud engineer vanno assumendo un ruolo sempre più importante per il successo dei clienti e dei team tecnico-commerciali, i manager responsabili della selezione devono identificare candidati che possiedano sia le competenze tecniche sia l’intelligenza emotiva che occorrono per svolgere adeguatamente un ruolo di interfaccia attiva con i clienti. A volte ciò comporta per un’azienda la revisione totale della strategia di talent management. All’inizio Qualtrics, un’azienda basata nello Utah che fornisce strumenti per sondaggi online, assumeva prevalentemente giovani laureati della vicina Brigham Young University e li faceva partecipare a un programma di formazione alle vendite. Quando ha adottato un modello SaaS e si è messa a vendere soluzioni più sofisticate alle aziende clienti, ha dovuto assumere venditori esperti con il giusto mix di competenze.

Le aziende si chiedono quasi sempre se i loro tecnici sono abbastanza flessibili da potersi adattare a un ruolo di interfaccia con i clienti. Ma il problema riguarda maggiormente i venditori, che faticano spesso a padroneggiare i sempre più preponderanti aspetti tecnici del loro lavoro. «È necessario e inevitabile estromettere chi non può o non vuole adattarsi al nuovo modello di vendita», dice un executive di Microsoft. «Ed è un preciso dovere del gruppo dirigente».

Remunerazione. Le imprese spendono circa 200 miliardi di dollari all’anno in remunerazione dei venditori (più o meno la stessa cifra che spendono in pubblicità) per una ragione molto semplice: un piano retributivo ben congegnato migliora sensibilmente il loro comportamento. Per far rendere al massimo quei soldi investiti in un modello incentrato sui servizi, dovrebbero legare gli incentivi al risultato atteso sul piano strategico – per esempio, il consumo di servizi cloud. Con la sempre maggiore differenziazione dei ruoli di vendita, dovrebbero differenziarsi anche i piani retributivi. Per esempio, in Microsoft, il successo dei clienti e il variabile dei venditori sono più strettamente legati al consumo, mentre i venditori tradizionali che operano sul field continuano a ricevere incentivi per la chiusura dei contratti. Anche la frequenza di revisione degli incentivi e l’identificazione del giusto mix fisso-variabile sono aspetti che dovrebbero prendere in considerazione i manager (Per le best practice su questo argomento, si veda il mio articolo “Come motivare veramente i venditori”, HBR, aprile 2015).

La maggior parte di noi non ama il cambiamento, e i venditori non fanno eccezione. Se non si prospetta un grosso beneficio, preferiscono lo status quo. L’azienda dovrebbe affinare il proprio modello retributivo per indurre i venditori a cambiare il proprio comportamento in modo che si allinei alla nuova strategia commerciale. Le organizzazioni che non modificano a sufficienza i loro piani retributivi quando passano alla vendita di servizi, vedranno diminuire la motivazione e l’impegno dei team di vendita.

Formazione e performance management. Le ricerche di Thomas Steenburgh e Michael Ahearne dimostrano che la formazione alle vendite tende a focalizzarsi eccessivamente sulle dimostrazioni dei prodotti e non abbastanza sulla consulenza, sul problem solving e sull’uso dei prodotti in una prospettiva di successo. Questi aspetti della formazione diventano ancora più vitali in un modello di vendita basato sul consumo, perché la parte “a valle” del processo di vendita (dopo la chiusura) genera il grosso dei ricavi. I venditori devono avere le competenze necessarie per identificare il potenziale di utilizzo del cloud e mostrare concretamente ai clienti come aggiungere valore con l’utilizzo del servizio. Questo tipo di formazione è più complesso del coaching che si fa normalmente ai venditori per abituarli a controbattere le obiezioni o a chiudere positivamente la trattativa.

Nella mia esperienza di consulenza a organizzazioni di vendita, il problema di formazione più comune a cui ho assistito è che i manager, sovraccaricati di compiti amministrativi, non passano abbastanza tempo sul field insieme ai venditori osservandone la performance. I manager devono rendersi conto che chiedere ai venditori di seguire il cliente nell’utilizzo del prodotto dopo la conclusione del contratto presuppone un cambiamento radicale nel loro modo di lavorare. In un quadro di così grande complessità, la vicinanza di un manager che dà consigli e feedback accresce ovviamente le probabilità di successo.

Cultura. Come dice il proverbio, “La cultura si mangia la strategia per colazione”. Poiché gli individui sono avversi per natura al cambiamento, i leader devono ricordarsi che la cultura organizzativa rema tipicamente contro qualsiasi mutamento della strategia di management. È ciò che avviene certamente quando le aziende passano dalla vendita di prodotti alla vendita di servizi. È estremamente difficile modificare norme consolidate di comportamento quotidiano; oltre a usare le leve della selezione, dell’incentivazione economica e della formazione, i manager devono sforzarsi di far cambiare mentalità ai venditori.

In Microsoft, Nadella ha enfatizzato una mentalità orientata alla crescita, ispirato dal libro di Carol Dweck Mindset per il successo. La trasformazione si incentrava sulla creazione di un ambiente di apprendimento dinamico – un ambiente in cui la forza vendita avrebbe dovuto fare un salto di qualità culturale – non più “so tutto”, ma “ho tutto da imparare”, con l’aiuto degli altri. È stata ridefinita anche la mission statement dell’azienda per riflettere la nuova cultura. L’obiettivo di Microsoft era stato per decenni “Mettere un computer su tutte le scrivanie e in tutte le case”. Sotto la guida di Nadella, il focus si è spostato dal prodotto alla consulenza sul suo utilizzo. Oggi è “Mettere tutte le persone e tutte le organizzazioni del pianeta in condizione di ottenere di più”.

 

Nello sviluppo di una nuova offerta, l’azienda deve identificare anzitutto i problemi dei potenziali clienti. Solo allora può stabilire se il problema specifico basta a validare la sua proposta di valore. Questi calcoli sono importanti, ma non ancora sufficienti per la creazione di un profitto sostenibile: l’azienda deve anche identificare la strategia di vendita giusta, da abbinare efficacemente all’innovazione per coinvolgere i clienti.

Con l’adozione sempre più frequente del pricing basato sul consumo e di modelli SaaS, le organizzazioni devono riconoscere la complessità della trasformazione che stanno mettendo in atto. Stanno cambiando tutte le variabili della formula “come vedere cosa a chi”. Per aumentare le loro probabilità di successo, le aziende devono essere pronte a ripensare il management e la strategia delle vendite nello stesso modo in cui riprogettano i loro prodotti.

 

Doug J.Chung è professore aggiunto presso la Marketing unit della Harvard Business School.

Vendere dopo la crisi

I top manager devono capire la grande portata dei cambiamenti.

La pandemia, e la recessione che ha causato, hanno prodotto a loro volta fallimenti, accumulo di debiti, riduzione dei budget e rinvio delle decisioni di acquisto da prendere nel futuro prevedibile. Quando usciremo dalla crisi, l’efficacia degli sforzi di vendita sarà d’importanza strategica per le imprese. Eppure, molti senior leader continuano a ignorare le attività dei colleghi che interagiscono con i clienti e non si rendono conto che i loro modelli di vendita vanno assolutamente aggiornati.

Negli ultimi 25 anni, con la sempre maggiore complessità del business, il numero di dirigenti che riportano al CEO è mediamente raddoppiato. Ma hanno fatto carriera quasi tutti in funzioni specialistiche come l’IT, la finanza, l’engineering o l’ufficio legale; e sono sempre di più i top manager (incluso il CEO) che hanno scalato la piramide organizzativa senza maturare una vasta esperienza nelle vendite, come si legge nel rapporto Route to the Top pubblicato nel 2019 da Heidrick & Struggles. Anziché agire da consumati esperti di massimizzazione del profitto, trattano spesso le vendite come una misteriosa scatola nera – essenziale per raggiungere i target trimestrali ma perennemente esclusa dalle discussioni strategiche. E a molti sales manager sta bene così, perché il distacco del vertice agevola il loro lavoro.

Ma quando non capiscono le vendite o perdono contatto con esse, i leader aziendali compromettono la propria capacità di sviluppare una strategia in linea con il mercato. Questa dissonanza è fin troppo comune, come abbiamo scoperto Christopher Wallace, di InnerView, e io nell’indagine che abbiamo condotto nel 2016 su 700 alti dirigenti, sales manager e venditori. Gli executive ci dicevano di avere ben chiare le priorità strategiche, ma lamentavano carenze in quasi tutte le attività di vendita, tra cui la formazione, la valutazione delle performance, il coaching, la selezione, gli strumenti, l’inserimento e l’integrazione di venditori e manager nei rispettivi ruoli. Da parte loro, i venditori accusavano i membri del comitato direttivo di non apprezzare né il modello di vendita né il ruolo che ricoprivano al suo interno. Analizzando i loro commenti, abbiamo capito perché in molte organizzazioni di vendita si ironizza costantemente sulle intrusioni, anche ben intenzionate, della corporate.

Le dissonanze non si limitano al gruppo dirigente e alle vendite. Poche aziende hanno adattato correttamente i loro modelli di vendita ai cambiamenti radicali che sono intervenuti nel modo in cui le aziende prendono decisioni di acquisto. Il processo di acquisto è sempre stato rappresentato come una gerarchia di effetti in cui i clienti passano dalla consapevolezza all’interesse, poi al desiderio e infine all’azione. Ma la formula CIDA con le sue varianti – che forma la base (spesso inconscia) delle attività di vendita in quasi tutte le imprese – sta diventando meno rilevante, perché prima di prendere una decisione i clienti svolgono tutta una serie di attività parallele. Pensate al mercato automobilistico. I dati di J. D. Power indicano che negli Stati Uniti gli acquirenti di automobili trascorrono circa 13 ore nel visitare siti specializzati e solo 3,5 ore negli autosaloni prima di mettere la firma sul contratto. Anche se la stragrande maggioranza delle auto viene acquistata ancora negli autosaloni, le aspettative dei clienti nei confronti dei rivenditori sono cambiate. Oggi i clienti si presentano armati di prezzi, recensioni imparziali e altre informazioni, e il 50% di loro dice al venditore che se ne andrà se dovrà fare un giro di prova prima di conoscere il prezzo di listino del veicolo. Quasi il 40% non prenderà in considerazione un autosalone il cui sito web non espone i prezzi dei veicoli (molti continuano a non farlo) e sempre il 40% uscirà dall’autosalone se i prezzi non vengono esposti sulle macchine. Eppure, molti concessionari dicono ancora ai venditori di non rivelare il prezzo fino alla conclusione del giro di prova o all’avvio di una trattativa, facendo aumentare l’insoddisfazione e compromettendo i ricavi.

Per vendere efficacemente, bisogna capire in che fase del processo si trovano i clienti, come si muovono tra i vari flussi di attività e quando bisogna interagire con loro. Quasi tutti i prodotti e i servizi fanno parte di un sistema di utilizzo più vasto che influenza le decisioni di acquisto. Nei mercati B2B, i buyer devono giustificare spesso una decisione di acquisto perché competono con altri membri della stessa organizzazione su un budget limitato. Una parte di questa combinazione tra logiche economiche, integrazione, mitigazione del rischio e politica organizzativa può essere gestita dai clienti online, ma quasi tutti i percorsi di acquisto richiedono il supporto tecnico delle vendite. In altre parole, la vendita di soluzioni e l’account management contano ancora – ma le attività che comportano sono in cambiamento. Per esempio, le referenze dei clienti restano importanti, ma gli elenchi tradizionali di clienti soddisfatti (le cui raccomandazioni potrebbero dipendere più da uno sconto sul prezzo che dall’esperienza effettivamente maturata con il prodotto) forniti dal venditore non funzionano più. I potenziali acquirenti vanno sempre più spesso su siti come PowerReviews, SAP Developer Network e Marketo’s Marketing Nation per trovare versioni inedite di opinioni altrui, costringendo i venditori a offrire referenze più convincenti.

Nonostante i progressi compiuti dalla tecnologia, quasi tutti i modelli di vendita sono l’accumulo casuale di decisioni reattive prese per anni da manager diversi che perseguivano obiettivi diversi. Alla fine della recessione, quando le aziende tenteranno di rilanciare vendite e profitti, nessuna tattica individuale (una determinata metodologia di vendita, la “contestazione” del cliente piuttosto che la “trasformazione digitale”) potrà funzionare in astratto. I senior leader devono creare le premesse di base per il cambiamento; progettare un modello commerciale che allinea acquisto e vendita è un processo organizzativo, non un’operazione che si realizza automaticamente da un giorno all’altro.

 

Cosa serve

Come i prodotti deperibili che troviamo nei supermercati, qualunque modello di vendita ha una data di scadenza. Nel ciclo di vita di un mercato, i clienti partono tipicamente da generalisti e con il tempo diventano più selettivi. Man mano che si evolvono gli standard ed entrano nuovi concorrenti, gli acquirenti hanno a disposizione più alternative e chiedono sempre di più in termini di qualità e performance dei prodotti o dei servizi offerti. Le aziende che non si adeguano alle mutate aspettative della clientela perdono terreno. Costruire e tenere in efficienza un modello di vendita adeguato – ossia capito da tutti, dal top management in giù fino ai venditori – è il mezzo più importante su cui possono contare le imprese per rispondere ai mutamenti che intervengono nel mercato.

Il modello di vendita ha implicazioni che vanno al di là del cliente, perché incide inevitabilmente sull’allocazione delle risorse all’interno dell’azienda. Per esempio, le aziende si affidano spesso a sistemi di CRM che sommano il numero dei contatti e poi prevedono le vendite in base a quell’istantanea, assumendo che una data percentuale di quei clienti potenziali si converta in clienti effettivi. Ma le probabilità di portare a casa un contratto firmato non aumentano necessariamente man mano che i clienti avanzano nel processo di vendita – in altre parole, le previsioni di ricavo di molte aziende sono probabilmente errate. O considerate la gestione finanziaria. In quasi tutte le imprese, il driver più importante di liquidità, sia in entrata sia in uscita, è il ciclo di vendita, e i crediti a breve dipendono in larga misura da ciò che si vende, in che tempi e a che prezzo. Le aziende che costruiscono il proprio modello finanziario su un processo di vendita non più in linea con le attese del mercato scopriranno che le loro proiezioni finanziarie sono totalmente sballate – un problema che va ben oltre la funzione vendite.

Un modello di vendita coerente ha tre componenti di base:

Criteri di selezione dei clienti. Le decisioni sul posizionamento commerciale, ossia sul mercato specifico in cui andrete a operare, sono centrali per qualunque strategia di business e per qualunque modello di vendita. Il tempo trascorso con i target sbagliati fa aumentare le spese generali e amministrative, prolunga i tempi di incasso e deprime la valutazione complessiva di un’azienda. Ma nella pratica, il posizionamento commerciale è determinato dall’andamento delle visite ai clienti – l’allocazione del tempo e delle spese sostenute dai venditori. Il posizionamento deve anche tener conto dei costi-opportunità. Il tempo e il denaro allocati ai clienti A e B non sono disponibili per i clienti C, D, e così via. I dirigenti sanno che non si può essere tutto per tutti, eppure non fanno di questa regola una parte esplicita e gestita dei loro modelli di vendita. In pratica dicono ai venditori, o direttamente nelle riunioni o implicitamente nei piani di incentivazione, “Crescete e moltiplicate”. Così, pur di raggiungere i target, loro vendono a chiunque, spesso a prezzo scontato, perdendo ricavi e intaccando l’immagine del brand. Una crescita profittevole richiede chiarezza su come “distinguere i sospetti dai prospetti”.

Prendete il caso di TaKaDu, il cui software consente agli acquedotti comunali di identificare in tempo reale perdite o rotture nelle tubazioni. La fuoruscita d’acqua dalle condotte è un grosso problema a livello globale e ben poche utility si opporrebbero a una gestione più efficiente di questa preziosa risorsa naturale. Ma alcune sono più motivate di altre a investire nel software, in base ai loro costi di trasporto e di trattamento, e al fatto di essere penalizzate (come avviene in alcuni Paesi) o meno per le perdite d’acqua. All’inizio, TaKaDu prendeva di mira qualunque utility che raccogliesse dati dai sensori – un requisito tecnico per il suo software – come potenziale cliente. Ha scoperto così che l’80% delle utility dotate di sensori era disposta a incontrare i suoi venditori, e che di quell’80%, il 25% era fortemente interessata. E un quarto di quei clienti potenziali firmava effettivamente un contratto. Potrebbe sembrare un buon risultato, ma se fate due moltipliche – 80% x 25% x 25% – vi renderete conto che l’azienda convertiva solo il 5% dei suoi prospect (uno su venti) in clienti paganti e doveva assorbire il costo irrecuperabile sostenuto per corteggiare gli altri 19. Solo quando ha analizzato approfonditamente il suo parco clienti e ha definito esattamente i criteri di qualificazione dei prospect, TaKaDu ha potuto accrescere la redditività.

L’azienda deve anche adattare il proprio modello di vendita man mano che si rivolge a nuovi segmenti di clientela. Le aziende di software esordiscono spesso prendendo di mira piccole e medie imprese (PMI) che hanno quasi sempre un processo di acquisto semplificato in cui il decisore finale è di norma anche chi tiene i cordoni della borsa. Quando crescono e cominciano a vendere a grandi imprese, le loro attività commerciali devono riflettere i processi di acquisto più complicati di quei clienti. Il processo decisionale tende a essere più decentrato, per esempio, e l’integrazione del prodotto sulle varie funzioni assumerà una maggiore importanza. Cambia anche la base su cui ci si deve costruire una credibilità: la conoscenza del software e delle sue applicazioni da parte dei venditori diventa la posta minima iniziale, e capire il modello di business del cliente e come potrebbe utilizzare produttivamente il software diventa fondamentale. Vendere alle imprese richiede anche modalità alternative di dimostrazione del ROI, la capacità di tirare le fila del processo di acquisto, e venditori addestrati alla gestione del post-vendita. Notate che sono cambiamenti indotti dalle mutate esigenze dei clienti e non dagli aggiornamenti del prodotto.

Uno dei requisiti essenziali per la selezione efficace dei clienti è una strategia che i leader possono esplicitare chiaramente; non c’è modello di vendita in grado di sopperire a un modello di business inadeguato. I senior executive devono poi accertarsi che la forza vendita usi criteri di qualificazione dei prospect in linea con le priorità strategiche. Dovrebbero discutere con i sales manager le linee guida per il prospecting, ripartendo gli incarichi per cliente o per territorio e fissando gli incentivi, e dovrebbero discutere regolarmente questi criteri nei comitati di direzione - perché la scelta dei clienti obiettivo influenza le scelte d'investimento dell'azienda e ha un effetto-domino sulle modalità di allocazione delle risorse in tutte le funzioni.

Idee chiare sui vostri clienti e sul loro processo di acquisto. Se tutti i clienti vi sembrano uguali, non cercate di guadagnarvi da vivere nelle vendite. I clienti differiscono enormemente in ciò che vogliono da un prodotto. Considerate Oversight Systems, che vende software per il monitoraggio delle spese – di viaggio ma non solo – effettuate dai dipendenti con le carte di credito aziendali. Un dipendente su cinque presenta al datore di lavoro almeno una nota-spese “dubbia” all'anno e molti commettono regolarmente degli errori. Trattandosi di un problema comune a quasi tutte le aziende, i venditori di OS potrebbero considerare i loro prospect intercambiabili – mentre in realtà non lo sono. Il software di Oversight copre una vasta casistica, anche all’interno della stessa organizzazione. Per esempio, il responsabile dell’audit di un’azienda potrebbe essere interessato allo strumento perché si preoccupa del rischio reputazionale e del rispetto delle norme. Il direttore amministrativo potrebbe ricercare efficienze nella gestione di un volume elevato quotidiano di note spese da processare. Qui i clienti non sono semplicemente “aziende che spendono tanto per viaggi e soggiorni”. Oversight vuole capire quali sono i problemi che stanno cercando di risolvere i potenziali clienti e poi adegua di conseguenza il prodotto, il prospecting e i colloqui di vendita. Ha creato tutta una serie di moduli, per gli “Insights on Demand”, ognuno dei quali si focalizza su un determinato tipo di utilizzo (spese di viaggio e di soggiorno per regione o per funzione, applicazione del Foreign Corrupt Practices Act, monitoraggio dei doppi pagamenti e così via). Ciò consente ai venditori di soddisfare meglio, e di influenzare più efficacemente, una varietà di acquirenti.

I clienti si differenziano anche nelle modalità di risposta alle azioni promozionali. In molte aziende, l’affiliate marketing – referenze o post sponsorizzati di blogger o aggregatori di contenuti che potrebbero ricevere una provvigione sulle vendite generate – ha assunto una maggiore importanza con il calo degli ascolti televisivi e la crescente diffusione dei dispositivi che bloccano la pubblicità. Prima della pandemia, negli Stati Uniti la spesa per l’affiliate marketing cresceva più rapidamente delle vendite online. Estée Lauder spenderebbe il 75% del suo budget di digital marketing per sensibilizzare influencer popolari come Jaclin Hill e Jeffree Star, che raggiungono centinaia di migliaia di follower su Instagram, Facebook e YouTube. In tanti modelli di vendita, tuttavia, i venditori mandano in giro e-mail indiscriminatamente – e spingono di fatto i potenziali clienti a ignorare le loro comunicazioni contrassegnandole come spam.

Molti manager tentano di sopperire alla scarsa conoscenza dei clienti con generici riferimenti ai “big data” e alla “IA”. Ma i dati e la tecnologia non possono mai sostituire una buona pratica di management. Gli strumenti digitali possono essere di aiuto solo se il vertice aziendale si pone le domande giuste prima che vengano usati. Per migliorare la conoscenza dei clienti, i dirigenti dovrebbero interrogare anzitutto il team delle vendite: come descrivono i clienti-target i problemi o le opportunità a cui risponde la nostra azienda con i suoi prodotti e con i suoi servizi? Quali criteri usano i prospect per valutare i venditori? Chi è coinvolto nelle decisioni di acquisto, e i criteri di selezione di quelle persone differiscono tra di loro? Gran parte di queste informazioni si possono ottenere solo dalle recensioni dei clienti, e quando le recensioni sono addomesticate, un flusso vitale di informazioni viene distorto. I senior manager devono gestire questa attività se vogliono che il “customer focus” sia una realtà organizzativa, anziché uno slogan perenne.

L’economia go-to-market e i suoi parametri. Il tempo investito dai venditori in varie attività, e le spese che sostengono a questo scopo, sono driver primari delle vostre esigenze di crescita. La conversione (e la mancata conversione) di clienti potenziali in clienti effettivi è l’indicatore più comunemente usato per misurare la performance di vendita, ma le conversioni si possono attribuire a svariate attività che concorrono a formare il modello – prodotto, pricing, criteri di selezione, distribuzione della forza vendita, incentivi e così via. Sono anche un indicatore differito di crescita, e nel business la freccia del tempo punta solo in avanti. Le analitiche di conversione possono far emergere indicatori primari che potreste usare per migliorare il vostro modello di vendita, specialmente in due aree:

Tempo dedicato alla vendita. La maggior parte dei venditori dedica meno di un terzo del proprio tempo a interagire con i clienti. È una grossa opportunità. Se adeguate il vostro modello di vendita in modo da dislocare i venditori dove hanno il massimo impatto, potreste aumentare il loro tempo di vendita di un 10-20%. In quasi tutti i settori, ciò amplierebbe sensibilmente il mercato potenziale.

Quando ha studiato le interazioni dei suoi venditori con i clienti, Microsoft ha scoperto che i team dedicavano mediamente il doppio del tempo, e cercavano il doppio dei contatti, in aziende medio-grandi caratterizzate da una crescita elevata. Poi ha analizzato la relazione tra attività di vendita e ricavi: quei clienti crescevano di più perché i venditori passavano più tempo insieme a loro, oppure i venditori decidevano di passare più tempo insieme a loro perché erano in forte crescita? I dati di conversione dimostravano che più tempo e più attenzione i venditori dedicavano ai clienti – anche quelli a bassa crescita – migliori erano i risultati; in altre parole, i driver dei ricavi erano gli sforzi di vendita e di account management. Questa indicazione ha spinto Microsoft a rivedere il suo modello di vendita, riducendo il numero di imprese clienti in carico a ciascun venditore per lasciargli più tempo da dedicare a ogni singolo cliente.

Mix di vendita personale e online. L’analisi delle conversioni serve anche a capire il ROI delle attività di vendita svolte personalmente e digitalmente. Per esempio, quasi tutte le organizzazioni misurano il tempo trascorso dai clienti sui loro siti e rilevano il numero di visualizzazioni delle pagine, usando quei parametri come indicatori di coinvolgimento positivo. Ma i numeri connessi alla permanenza sul sito potrebbero essere influenzati da un sito difficile da navigare o che si carica lentamente. Il conteggio dei nuovi visitatori potrebbe essere gonfiato artificialmente dalla proliferazione dei dispositivi di cui dispongono i clienti. In molti modelli di vendita, il merito dell’acquisto viene convenzionalmente attribuito all’“ultimo click” – ossia l’e-mail, l’inserzione online o la pagina del sito che ha generato la vendita; in realtà, gli acquisti sono motivati di solito da una serie di interazioni che si susseguono lungo il percorso seguito dall’acquirente. L’errata identificazione dell’attività che ha prodotto un acquisto può indurre le organizzazioni di vendita ad allocare impropriamente risorse.

Un modello di vendita efficace specifica quali attività, svolte di persona o online, sono appropriate per le vari fasi del processo di acquisto. All’inizio i clienti potrebbero non essere pronti a concludere una transazione; di conseguenza, il content marketing, anziché una telefonata commerciale, potrebbe costituire un miglior uso delle risorse. In fasi successive, i clienti potrebbero cercare un rapporto continuativo con un venditore in grado di supportarli adeguatamente sul piano tecnico-professionale. Anche quando si desidera il personal selling, riunioni in videochiamata o altre interazioni online possono fare molto riducendo nel contempo il tempo investito e le spese di viaggio, come ha dimostrato la pandemia.

Per essere sicuri di trarre il massimo dai vostri sforzi commerciali, diretti e online, riesaminate criticamente il vostro modello di vendita. State usando risorse inefficaci o inutilmente dispendiose per attività come la generazione di contatti e le dimostrazioni? State ottimizzando le vendite interne per tenere bassi i costi e liberare venditori più esperti da impiegare sul field? Un assunto comune è che la dimensione organizzativa del cliente debba determinare la ripartizione tra risorse esterne e risorse interne: dunque venditori esterni per i clienti più grandi e venditori interni per quelli più piccoli. Ma un approccio più corretto è dislocare le risorse in base a quelle che sono le necessità del cliente lungo il percorso di acquisto. Considerate infine le interazioni tra requisiti di acquisto, di pricing e di vendita. Il ciclo di vendita si può abbreviare quando si passa al pricing basato sui risultati, come hanno fatto alcune aziende durante la crisi. Ma cambiano anche l’acquirente, la documentazione del valore generato e i colloqui di vendita.

 

L’esperto di organizzazione James March ha detto che «la leadership richiede anche lavoro materiale, oltre alla poesia», nel senso che qualunque cosa facciano o dicano per ispirare i dipendenti, i leader devono anche aiutarli a svolgere pragmaticamente il compito che li attende. Tutti i dirigenti dovrebbero riconoscere le implicazioni della produttività delle vendite per le economie incentrate sui servizi. Trent’anni fa, su questa rivista, Peter Drucker affermò pionieristicamente che “il problema sociale più pressante che si porrà ai Paesi sviluppati ... sarà far crescere la produttività dei servizi. Finché non verrà risolto, il mondo sviluppato dovrà affrontare tensioni sociali più forti, una maggiore polarizzazione, una radicalizzazione più estrema, e forse addirittura una guerra tra classi sociali”. Drucker prendeva come esempio le vendite, osservando che i venditori “dedicano ormai molto più tempo a inserire dati nei computer e a compilare rapporti che a visitare i clienti ... Questo non è arricchimento delle mansioni; è impoverimento delle mansioni. Distrugge la produttività”. Da allora, la situazione non ha fatto altro che peggiorare. Di fronte alla crisi economica globale e alla pandemia, la capacità delle imprese di massimizzare la produttività delle vendite sarà cruciale; per avere successo, i senior leader dovranno sviluppare modelli di vendita che tengano conto di come si comportano effettivamente gli acquirenti.

L’economista Benjamin Friedman ha documentato i benefici morali della crescita economica – ossia di uno standard di vita più elevato – sulla diversity, sulla mobilità sociale, sull’equità, sulle opportunità di carriera, sul processo sociale e sui valori democratici. I CEO che parlano di servire gli stakeholder dovrebbero prenderne nota. La vendita non è solo un'attività essenziale di costruzione del profitto di cui non dovete scusarvi (la maggior parte dei profitti vengono reinvestiti nel sistema economico, producendo benefici sociali come prodotti più rispettosi dell’ambiente e opportunità di lavoro in grado di ridurre l’ineguaglianza) e per il cui sviluppo vi fate pagare profumatamente: è anche un motore di crescita, di valore e di impegno civico. Trovare la maniera di aiutare le organizzazioni a vendere meglio è, in effetti, una responsabilità sociale imprescindibile del management.

 

 

Frank V. Cespedes è senior lecturer della Harvard Business School e autore di Sales Management That Works: How to Sell in a World That Never Stops Changing (Harvard business Review Press, 2021), da cui è tratto questo articolo.

 

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