NEGOZIAZIONE

Negoziate bene il vostro prossimo lavoro

Concentratevi su ruolo, responsabilità e traiettoria di carriera, invece che sullo stipendio.

Hannah Riley Bowles, Bobbi Thomason

Marzo 2021

Negoziate bene il vostro prossimo lavoro

Quando chiediamo ai professionisti di descrivere una trattativa sulla carriera, la prima cosa a cui molte persone pensano è la contrattazione che si fa con un responsabile delle assunzioni sulle condizioni offerte. Si tratta di uno scenario che tende a venire in mente perché la negoziazione sugli aspetti economici può essere molto stressante e complicata e, pertanto, ci rimane impressa a fuoco nella memoria.

Anche se raggiungere un accordo su stipendio e benefit è importante, se non riuscite ad assumere una prospettiva più ampia sulla vostra carriera rischiate di perdere preziose opportunità di crescita. Alle donne, per esempio, viene sempre detto di battersi per stipendi più elevati, perché questo dovrebbe contribuire a ridurre il divario retributivo di genere. Tuttavia, una serie di studi ha dimostrato che le differenze retributive tra donne e uomini (riassunta nell’espressione “ottanta centesimi per ogni dollaro”) sarebbe da attribuire più ai diversi percorsi di carriera di uomini e donne che al fatto che lo stesso identico lavoro venga pagato in modo diverso. Le nostre ricerche e il lavoro di coaching che portiamo avanti con tanti dirigenti indica che negoziare il proprio ruolo (fin dove arriva l’autorità e quali sono le opportunità di sviluppo) potrebbe incidere sulla carriera più che negoziare la portata dello stipendio e dei benefit. E in quelle situazioni in cui si viene a creare un conflitto fra vita e lavoro, negoziare il carico di lavoro e le condizioni che lo determinano (fra cui rientrano le vostre responsabilità, la location da cui operate e le esigenze di spostamento) può essere fondamentale per continuare ad avere un lavoro retribuito e avanzare sul piano professionale.

Come avviene nel caso di altri tipi di accordo, le trattative sulla carriera non dovrebbero limitarsi a ottenere il più possibile. I negoziatori migliori sono quelli in grado di produrre soluzioni che vadano a beneficio di entrambe le parti grazie a un problem solving congiunto, concessioni e compromessi. C’è poi da dire che quando ci troviamo a negoziare la nostra carriera abbiamo di solito a che fare con più stakeholder, che appartengono sia alla sfera personale che a quella professionale.

Consigliamo ai professionisti di pensare in modo strategico non solo a cosa potrebbero negoziare, ma a come potrebbero farlo. Ciò significa andare oltre la progettazione su cosa dire al tavolo dei negoziati, restare concentrati su obiettivi più ambiziosi, assicurarsi di star negoziando le cose giuste con le persone giuste e prevenire la possibilità che un malinteso possa far deragliare le vostre richieste o le vostre proposte perché sono poco convenzionali o potenzialmente innovative.

Quest’epoca di Covid-19 rappresenta il momento giusto per migliorare le proprie skill di negoziazione di carriera. Molte persone stanno cambiando il modo di lavorare (passando a soluzioni da remoto o flessibili, tanto per fare un esempio), l’essenza stessa del lavoro (in virtù della riassegnazione a nuovi compiti o l’attribuzione di priorità nuove) e le persone con cui lavorano (a fronte di collaborazioni nuove sul piano funzionale e geografico). Oltre a questo, le trasformazioni che viviamo nella dimensione professionale sono sempre più interconnesse con quelle che investono la nostra sfera personale, che si tratti della decisione di spostarci, di periodi di lavoro intenso e dedicato o della necessità di rispondere a bisogni più importanti di assistenza all’interno della famiglia.

A partire da un progetto di ricerca in cui abbiamo raccolto migliaia di storie di neo-diplomati, middle manager e dirigenti senior di sette aree geografiche sparse per il mondo, vi proponiamo quattro passi che possono esservi utili nel momento in cui vi preparate per una negoziazione sulla vostra carriera. Ve li presentiamo in ordine logico, ma è probabile che, procedendo nell’analisi, vogliate tornare ai primi. Potreste cominciare, per esempio, a negoziare avendo in mente una certa tipologia di opportunità per poi scoprire che fareste meglio a negoziare per un’altra. Oppure, potreste preparare una proposta per il vostro capo e poi rendervi conto che non è quello lo stakeholder che va convinto. Soprattutto nel caso di negoziazioni complesse e che si protraggono nel tempo, è importante affinare l’analisi via via che si raccolgono maggiori informazioni.

 

1 Partite dai vostri obiettivi di carriera 

Nella nostra esperienza, troppo spesso chi si prepara a una trattativa lo fa concentrandosi sull’opportunità che ha a portata di mano invece che sulle proprie aspirazioni di vita e professionali di più ampio respiro. Quando entrate in una fase di cambiamento della vostra carriera, dovreste pensare a quelli che sono i vostri obiettivi di breve e di lungo termine e poi fare il percorso a ritroso per definire i prossimi passi che volete intraprendere. Non dimenticate di includere in questa riflessione considerazioni sia legate alla qualità della vita che agli obiettivi professionali e preparatevi a procrastinare il momento della gratificazione se questa è la cosa giusta da fare per arrivare fino alla fine.

La storia di Anya rappresenta un esempio da non seguire. (“Anya”, così come altri individui analizzati in questo articolo, è il frutto composito di più casi che abbiamo studiato). Una volta concluso il suo percorso di MBA, si trovò a scegliere fra due offerte: una nel campo della consulenza, ambito in cui aveva già lavorato per sette anni, e una che l’avrebbe portata a costruirsi una nuova carriera in ambito tecnologico, il suo vero sogno. (Sentirsi combattuti fra due ambiti anche molto diversi è normale quando si sta cercando lavoro). La società di consulenza le offriva più denaro e status rispetto alla tech company e questo non ha nulla di sorprendente, se pensiamo ai trascorsi di Anya nell’ambito consulenziale e alla sua limitata esperienza in quello tecnologico, riassumibile in uno stage estivo. Concentrata com’era sui termini delle offerte, Anya cominciò a prepararsi per la negoziazione chiedendosi se avrebbe dovuto stare alla larga dalla tech company, perlomeno finché non avesse raggiunto la cifra offerta dalla società di consulenza. Rendere la retribuzione il fattore da cui far dipendere la decisione può essere un errore. Se ci fossimo trovati nella condizione di fare da coach ad Anya l’avremmo incoraggiata a partire dal suo obiettivo di carriera: uscire dalla consulenza per entrare nel mondo della tecnologia. L’avremmo incoraggiata a confrontare le due offerte non solo l’una con l’altra, ma anche rispetto alla sua visione di cosa avrebbe voluto ottenere nei primi cinque anni che sarebbero seguiti al suo percorso di alta formazione. Dopodiché, avremmo potuto farle una domanda del tipo: «Per migliorare l’offerta della realtà tecnologica e realizzare il tuo sogno di una carriera in quel mondo, cosa potresti negoziare?». Dopotutto, il suo potenziale di guadagno complessivo poteva essere più alto in quel settore in forte espansione che in quello della consulenza. Magari avrebbe potuto accettare una retribuzione più bassa, ma negoziare una corsia di promozione accelerata: una soluzione che poteva essere interessante per la realtà che l’avrebbe assunta, in quanto non avrebbe significato fare un’eccezione rispetto ai suoi standard retributivi per i candidati con un MBA.

Spesso, un ragionamento più a lungo termine come questo ripaga. In Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Boris Groysberg racconta che gli analisti finanziari che avevano maggiori probabilità di conservare il proprio status stellare dopo essersi trasferiti in una nuova società erano quelli che erano andati oltre lo stipendio e avevano verificato attentamente se la nuova realtà avrebbe garantito loro le risorse organizzative necessarie per eccellere. Capivano che avere successo in un contesto non garantisce il successo in un altro, per cui il pacchetto retributivo era solo uno degli aspetti di un’offerta di lavoro che andavano presi in considerazione. Il nostro consiglio è quello di definire fin dal principio ciò che più di ogni altra cosa volete ottenere (che sia diventare un professionista di altissimo livello, guadagnare molto o essere all’altezza di qualche altro ideale) e poi tenere bene a mente questo obiettivo nel corso della negoziazione.

 

2 Cercate di avere chiaro cosa state negoziando

Le trattative sulla carriera rientrano in tre categorie. Avanziamo richieste quando proponiamo qualcosa che è normale per chiunque ricopra un ruolo simile al nostro o si trovi al nostro stesso livello. Cerchiamo di forzare una situazione quando chiediamo di fare un’eccezione solo per noi o di poter raggiungere un accordo insolito che va contro le tipiche prassi o norme dell’organizzazione (per esempio, un’attività da remoto o la promozione a una posizione per cui manchiamo delle qualifiche abituali). E, infine, proviamo a plasmare una situazione quando ci candidiamo a protagonisti di un cambiamento organizzativo o a promotori di un’iniziativa del tutto nuova (per esempio, dare nuovo impulso a un progetto o lanciare una nuova unità di business). A seconda che stiate facendo una richiesta, una forzatura o un tentativo di plasmare il contesto, per conquistare l’appoggio della controparte dovrete variare le vostre argomentazioni.

Nelle situazioni in cui state chiedendo qualcosa, dovete dimostrare che la vostra richiesta o proposta è ragionevole nella misura in cui si inserisce perfettamente nelle prassi o nelle norme esistenti: per esempio, il fatto che una richiesta di aumento di stipendio è giustificata da un’offerta che vi è arrivata dall’esterno o che meritate una promozione o un’opportunità di crescita perché altri dipendenti con i vostri risultati o la vostra esperienza hanno ricevuto riconoscimenti di questo tipo. Trattative di questo tipo emergono spesso nel contesto dei confronti abituali sull’assegnazione dei ruoli. Se vi viene chiesto di far qualcosa che vi potrebbe allontanare dai vostri obiettivi di carriera, chiedetevi se c’è margine per negoziare. Per esempio, potreste riuscire a spiegare per quale motivo il cambiamento proposto rispetto al vostro ruolo non conviene al datore di lavoro: potrebbe magari incidere negativamente sulla performance del vostro team o danneggiare la relazione con un cliente importante. Un’altra possibilità è quella che consiste nell’accettare l’incarico per il bene dell’organizzazione e delle sue esigenze, chiedendo in cambio qualche altra opportunità di avanzamento di carriera. Potreste dire qualcosa del genere: «Andrò a ricoprire il ruolo per aiutare tutti noi a uscire dalla crisi attuale, ma vorrei spostarmi su una posizione con maggiori responsabilità finanziarie fra due anni».

Se vi trovate in una trattativa in cui volete far accettare qualche eccezione o qualche privilegio, dovete fare in modo che la vostra controparte non arrivi a dire la cosa più semplice e scontata: «No, qui da noi le cose non si fanno in questo modo». Giustificare la vostra richiesta diventa particolarmente importante se state chiedendo a qualcuno di correre dei rischi per voi, ad esempio assegnandovi a una posizione per cui non sareste qualificati.

Pensiamo al caso di Bela, che voleva spostarsi dalle finanze a un ruolo di leadership nell’IT quando la sua azienda lanciò un processo di trasformazione digitale. Il CIO la considerava poco qualificata e probabilmente avrebbe dissuaso il CEO dal darle il lavoro. Bela si rese conto che il CIO voleva qualcuno con maggior esperienza a presiedere la transizione IT, in parte perché un fallimento avrebbe avuto un effetto negativo sulla leadership del CIO stesso. Chiese quindi di provare per sei mesi, mentre il CIO cercava un potenziale sostituto. Bela spiegò perché la sua conoscenza approfondita dei sistemi finanziari dell’azienda e i risultati ottenuti nel gestire team interfunzionali la rendevano adatta a portare risultati nel nuovo ruolo o, perlomeno, a mantenere l’azienda su un terreno solido finché non fosse arrivato qualcuno a sostituirla. Tutte le negoziazioni ci si possono ritorcere contro, ma queste sono particolarmente rischiose perché potrebbero dare l’impressione che vogliamo fare le primedonne della situazione, in cerca di un trattamento speciale o poco intenzionate a fare la gavetta. Deborah Kolb, esperta in trattative di carriera, suggerisce di fare una simulazione per alleggerire il rischio: elencate i motivi per cui le vostre controparti dovrebbero sostenere la vostra proposta, dopodiché fate lo stesso con i motivi per cui potrebbero dire di no e scrivete le vostre possibili repliche. Al di là delle strategie che possiamo immaginare di mettere in piedi per aggirare un “no”, consigliamo di soppesare bene rischi e benefici futuri di stringere un accordo lavorativo non convenzionale o che rappresenti un’eccezione.

Mentre le negoziazioni in cui chiediamo qualcosa e quelle in cui cerchiamo di forzare una situazione a nostro vantaggio si concentrano unicamente sul nostro percorso personale di carriera, le trattative in cui cerchiamo di rimodellare una situazione hanno a che fare con la possibilità di far cambiare strada alla nostra organizzazione o al nostro gruppo di lavoro. Dato che questo, di solito, significa cogliere opportunità di leadership, questo tipo di trattativa coinvolge più soggetti e richiede il sostegno di alleati.

Pensiamo al desiderio di Samir di mettersi alla testa della ristrutturazione della sua società, guidata da una vecchia guardia ristretta che a lui appariva fuori tempo nel contesto delle pratiche aziendali ritenute competitive a livello globale. Samir sapeva di dover costruire un’alleanza intergenerazionale che supportasse questo cambiamento. Quando presentò la sua idea ai colleghi chiave trovò degli alleati fra i leader di lunga data consapevoli che il futuro della società sarebbe dipeso dalla sua capacità di trattenere pensatori audaci come lui. Trovò poi dei colleghi che apprezzavano la sua visione di crescita. Alla fine, col sostegno di sua moglie, mise a punto un piano per spostarsi all’estero e trovare una posizione nuova se la società avesse rifiutato la sua proposta. Avviò poi la trattativa con la tranquillità che gli derivava dall’avere abbastanza appoggi all’interno della società per guidare una grande trasformazione, ma anche una buona alternativa per se stesso e la sua famiglia se questo non fosse stato possibile. Le organizzazioni potrebbero essere particolarmente ricettive alle negoziazioni dei primi due tipi durante fasi difficili o di cambiamenti rapidi, quando tutti sono alla ricerca di modi per adattarsi e innovare. Alla luce della pandemia da Covid-19 e delle restrizioni determinate dal distanziamento sociale, per esempio, molti dipendenti devono cambiare il proprio modo di lavorare. Le trattative in cui cercano di forzare le situazioni sono un’ottima fonte di informazioni e di sperimentazione per organizzazioni e individui che cercano di capire in che modo mantenere alto il morale e la produttività durante la crisi. Le organizzazioni accettano anche di buon grado richieste di negoziazioni da parte di dipendenti che abbiano delle idee su come reimpiegare le risorse e aprire nuovi mercati a seguito di sconvolgimenti economici a livello nazionale e internazionale.

 

3 Riducete l’ambiguità su cosa negozierete, in che modo lo farete e con chi

Nessuno consiglierebbe mai di entrare alla cieca in una possibile trattativa, eppure le persone lo fanno di continuo. Uno dei rischi è quello di essere “Wahlberghizzati”, come disse la giornalista Kate MacArthur scrivendo di come Mark Wahlberg avesse negoziato un compenso di un milione e mezzo di dollari per rigirare alcune scene di un film hollywoodiano mentre la sua co-protagonista Michelle Williams aveva accettato meno di mille dollari per fare la stessa cosa. L’episodio è stato presentato come il classico esempio dell’incapacità delle donne di negoziare, ma il problema di fondo era stato una mancanza di informazioni su ciò che era negoziabile. Williams era stata portata a credere che tutti gli attori stessero effettivamente regalando il proprio tempo per salvare il film dopo che un altro co-protagonista famoso era stato escluso dal cast.

Ridurre l’ambiguità è particolarmente importante per assicurarsi che le persone che appartengono a gruppi sottorappresentati (il più delle volte, donne e persone di colore) ricevano un trattamento equo. Molte organizzazioni si stanno spostando verso pratiche di selezione e promozione più trasparenti, per fare in modo che tutti i candidati abbiano accesso alle stesse informazioni e opportunità. Accrescere i livelli di trasparenza è chiaramente in capo alle organizzazioni, ma anche i singoli possono fare la loro parte.

Quando ti prepari a una trattativa, scrivi tutte le tue domande: cos’è potenzialmente negoziabile? Come dovrei negoziare? Chi saranno le mie controparti e cos’hanno più a cuore? Esistono molte fonti a cui appoggiarsi per rispondere. Chi si occupa di sviluppo del talento, per esempio, vi spiegherà in termini generali cosa si può negoziare e come farlo (anche se normalmente non svela gli aspetti specifici di singoli casi). Alcune informazioni le potete trovare online. Una ricerca sui canali di informazione o su YouTube vi darà un’idea su quale sia il punto di vista delle controparti su temi strategici. Una ricerca su LinkedIn vi può aiutare a trovare contatti professionali che vi possono dire qualcosa in più su un manager responsabile delle assunzioni o su un dipartimento specifico.

Anche se le vostre reti personali e professionali possono rappresentare una fonte preziosa di informazioni, non dovreste basarvi in modo esclusivo su di esse per avere una comprensione della situazione che sia priva di preconcetti. Pensate a un ambito in cui gli uomini tendono a essere pagati meglio delle donne. Se le donne si confrontano solo con altre donne su quali siano gli stipendi abituali e gli uomini fanno lo stesso sempre e solo con altri uomini, è probabile che le prime entrino in una trattativa sulla retribuzione con aspettative più basse rispetto ai secondi... e che ne escano con risultati peggiori.

Estendete le vostre ricerche oltre le vostre cerchie più strette, in modo da raccogliere la maggior quantità possibile di informazioni. Di recente, molte persone hanno imparato qualcosa dal modo in cui le organizzazioni che si muovono in settori o Paesi diversi stanno rispondendo alle sfide poste dalla pandemia di Covid-19. Informazioni migliori ci aiutano a trovare soluzioni innovative e ad essere più convincenti quando cerchiamo di gestire la nostra carriera nel modo in cui preferiamo durante questo periodo turbolento.

 

4 Usate le relazioni per migliorare le vostre negoziazioni e viceversa

Nel cercare di ridurre l’ambiguità, di sicuro penserete a chi chiedere informazioni o consigli. Potreste anche riflettere su chi potrebbe sostenervi con l’incoraggiamento, restando al vostro fianco o dandovi feedback sinceri se andate fuori strada. Non dimenticate di identificare potenziali difensori della vostra proposta. Chi potrebbe essere disposto a difenderla pubblicamente? Chi sono i vostri alleati? Entrare in connessione con chi può rivelarsi utile è ciò che intendiamo quando diciamo di usare le relazioni per migliorare le negoziazioni.

Pensiamo al caso di Brandon, un ingegnere che ha iniziato a lavorare come associato di un fondo privato subito dopo aver terminato la business school. Non avendo esperienza in ambito finanziario, gli era stato detto che le sue prospettive di diventare socio sarebbero state molto scarse se non avesse dato un contributo considerevole. Brandon sperava di riuscirci spingendo per la creazione di un piccolo fondo da investire in progetti di robotica di consumo, un’area poco sviluppata della società. Prima di avviare la trattativa che lo avrebbe portato a guidare il progetto, si consultò col suo ex professore di robotica, che riuscì a scovare dei punti deboli nella sua proposta e lo aiutò a superarli. Trovò anche un partner della società che acconsentì a farsi accompagnare nei cda della tech company.

Per dar vita a una coalizione che possa supportarvi in ciò che sperate di fare, potete partire da qualcosa che assomiglia alla cosiddetta “diplomazia della navetta” o shuttle diplomacy che adotta chi negozia affari a livello internazionale: fate il giro di tutti gli stakeholder chiave, parlando con ciascuno di loro e chiedendo feedback e spunti. Procedere in questo modo richiede più tempo che indire una riunione cui partecipano tutte le parti interessate e in cui perorare la vostra causa. Vi consente, però, di esplorare in separata sede gli interessi e le preoccupazioni delle persone e di integrare le loro idee nel vostro schema di gioco. Vi può anche aiutare a prevedere quali saranno le reazioni delle persone nel momento in cui presenterete una proposta formale.

Se temete che questo tipo di esplorazione possa farvi apparire subdoli o manipolativi, scegliete la strada della trasparenza. Chiarite che state cercando spunti su un’idea che avete in mente e incontrate prima le persone che potrebbero bloccare la vostra proposta se avessero la sensazione che non intendete consultarle. Per allargare la base del consenso, potreste chiedere a qualcun altro di aiutarvi a raccogliere i feedback, tenendo bene a mente le parole di Harry Truman: «È incredibile quello che si può ottenere quando non ci si preoccupa di chi si prenderà il merito».

Molti dei casi di negoziazione che abbiamo studiato erano pieni di racconti di conflitto e di resistenze, ma non dovete accontentarvi di compromessi che lasciano tutti insoddisfatti. Il dare e avere che ha luogo quando state cercando di arrivare a un accordo che porti benefici a entrambe le parti vi può aprire gli occhi ad altre prospettive, aiutarvi a capire meglio i colleghi e a trovare modi diversi per lavorare insieme alla creazione di soluzioni durevoli. In altre parole, le trattative sulla carriera possono migliorare le vostre relazioni professionali e noi vi incoraggiamo a perseguire questo risultato.

Per stimolare la benevolenza e motivare l’accordo, vi raccomandiamo di spiegare alle controparti sia perché siete legittimati a negoziare, sia in che modo la vostra proposta tiene in considerazione i loro interessi. Questo non sempre è facile. Abbiamo incontrato una dirigente, per esempio, che aveva scoperto – per la seconda volta – che un suo collaboratore veniva pagato più di lei. È probabile che volesse dire molte cose ai senior leader della società per cui lavorava, ma scelse di tenere l’approccio che sapeva essere più persuasivo: «So che state per risolvere la cosa, perché non è in linea con le prassi e i valori dell’azienda».

Oppure prendiamo il caso di Sandra, che guidava la divisione statunitense di un’importante unità di business e voleva estenderla a livello globale. Per raggiungere il suo scopo, doveva costruire un’argomentazione strategica che dimostrasse come la globalizzazione era la scelta migliore per l’azienda e perché lei era la persona giusta per guidare il progetto. Rispondere alle aspettative e agli interessi dei manager della sede centrale e delle altre unità di business richiese diversi giri di consultazione in cui lei seminava e raccoglieva feedback sulle sue idee. Sandra ci ha detto: «Col passare del tempo, la logica [che stava dietro la globalizzazione e la mia leadership] diventò convincente».

 

I QUATTRO PASSI che abbiamo descritto richiedono tempo per essere implementati e ci saranno diverse false partenze e inversioni di marcia. La maggior parte delle negoziazioni sulla carriera che ci sono state raccontate da dirigenti senior, manager e altri professionisti ha richiesto settimane, se non mesi. Hanno cominciato con conversazioni preliminari che si sono evolute in modo graduale, soprattutto quando nuove informazioni o l’arrivo di nuovi attori cambiavano il modo in cui le varie parti percepivano i propri interessi e le alternative a un accordo.

Per massimizzare le vostre probabilità di riuscita, datevi obiettivi specifici e realistici e che vi motivino a portare a termine il vostro piano, pur fra distrazioni e richieste pressanti. Troppo spesso, le trattative si esauriscono o non partono nemmeno perché gli obiettivi più ambiziosi vengono soffocati dal lavoro quotidiano.

Un senior executive che abbiamo intervistato ci ha detto: «Devi scrivere tu il libro della tua vita e non lasciare che nessun altro ne scriva i capitoli». Lo sottoscriviamo, ma vi invitiamo anche a ricordare che le grandi carriere non sono mai il lavoro di una persona sola. La vostra storia verrà scritta assieme a voi da compagni di vita e di lavoro e la negoziazione è fondamentale per trovare modalità, gratificanti per tutti, in cui questa storia si può evolvere.

 

HANNAH RILEY BOWLES è Roy E. Larsen Senior Lecturer in Politiche pubbliche e Management presso la Harvard Kennedy School.

BOBBI THOMASON è assistente di Scienze comportamentali applicate presso la Pepperdine University.

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