EDITORIALE

Obiettivo: vendere

Enrico Sassoon

Marzo 2021

Obiettivo: vendere

Di questi tempi si discute molto dell’impresa capitalistica, dei suoi obiettivi e dei suoi fini, spesso definiti con il termine purpose. Non è una novità, sono infatti almeno due secoli che i temi dell’iniziativa imprenditoriale, della partecipazione all’impresa e della suddivisione del surplus vengono dibattuti, con visioni diverse tra economisti classici e neoclassici e con approcci nuovi che caratterizzano più specificamente il dibattito attuale.

Ci sono profonde differenze tra coloro che seguono la linea impostata da Milton Friedman negli anni Settanta e che sostiene che l’unico obiettivo dell’impresa debba essere il profitto e creare valore per gli azionisti nel rispetto dell’etica e delle regole; e coloro, come Michael Porter e molti altri, che ritengono che questa esclusiva attenzione agli shareholder non esaurisca i doveri dell’impresa nei confronti della società, di norma riassunti con termini che richiamano la responsabilità sociale, il valore condiviso, il purpose o altre formulazioni.

Non si vuole qui riprendere questo dibattito, spesso definito come confronto tra l’economia degli shareholder e quella degli stakeholder. Su queste pagine lo abbiamo trattato spesso e tornerà a esserlo in futuro. Lo Speciale di questo numero, dedicato alle vendite, offre però l’occasione per ridefinire un punto rilevante: qualunque sia la visione dell’impresa e dei suoi fini, non c’è dubbio che essa debba riuscire a generare una differenza positiva tra i suoi input e i suoi output, tra i costi e i ricavi. Allo scopo di remunerare il capitale di rischio, i dipendenti, i fornitori, i finanziatori non azionisti, la comunità per i suoi apporti. Se questa differenza positiva non viene prodotta con continuità nel tempo, la possibilità di sopravvivere nel mercato si annulla, la ricchezza non viene prodotta, la società e le persone si impoveriscono.

Che produca beni o servizi, dunque, l’impresa deve riuscire a portarli al mercato e a venderli realizzando un profitto. Se l’azienda li produce ma non riesce a venderli, non rispetta la condizione primaria di sopravvivenza e perde il suo senso all’esistenza. La domanda che occorre porsi diventa allora come mai la funzione vendite, così fondamentale, viva spesso nelle organizzazioni una vita separata, o quantomeno poco integrata, con le altre funzioni e sia spesso considerata ancillare e sia, in casi estremi, poco amata o rispettata.

Un altro quesito da porsi è quale debba essere la relazione tra il Ceo e la funzione di vendita, in che misura il ruolo del leader debba intersecare quello dei responsabili delle vendite o se, addirittura, in qualche caso sia opportuno che lo stesso Ceo assuma questo ruolo. O sia invece del tutto inopportuno.

Negli articoli dello Speciale si dà attenzione soprattutto a questo punto. Il capo che decide di affiancare o sovrapporsi alla funzione professionale delle vendite può farlo con successo, oppure provocare problemi, anche se sulla base delle migliori intenzioni. C’è differenza tra il Ceo “mina vagante” che si getta, come un gabbiano, sul pesce che vuole inghiottire – il cliente – e il leader che si fa paladino della crescita in armonia con i responsabili e l’organizzazione di vendita.

È, peraltro, molto diffusa anche la figura del capo “non interventista” che, con buone ragioni, ritiene che marketing e vendite, con la loro struttura e i loro responsabili, vadano lasciati lavorare in pace senza interferenze, giudicati dai risultati e premiati o sanzionati in relazione a essi. Una posizione neutrale che in teoria riguarda qualunque funzione, dalla produzione alla finanza alle risorse umane.

Certo, questo annulla a priori il rischio che un CEO, altrettanto sicuro di sé quanto poco preparato, possa introdursi nella relazione con il cliente e generare disastri. Ma, nei fatti, anche la ritirata sull’Aventino può creare problemi anche gravi. Se è vero, infatti, che tutte le funzioni sono a priori uguali nell’organizzazione, la funzione vendite sembra un po’ “più uguale delle altre”. È l’interfaccia critica tra fornitore e cliente e, se non risponde alle attese, i ricavi rallentano e i budget di tutti i dipartimenti ne risentono. Richiede, dunque, al top management un’attenzione specifica.

Se ne deve, dunque, concludere che le posizioni agli estremi – capo non interventista e capo mina vagante – appaiono poco opportune mentre assumono maggiore significato e utilità quelle dove il Ceo supporta in modo calibrato, e talvolta anche con impegno personale, le operazioni di vendita, senza eccessi o prevaricazioni. La relazione migliore è quella che vede il senior management predisporre le condizioni per un’efficace azione di vendita dell’organizzazione dedicata e la forza vendita agire professionalmente e specificamente per raggiungere l’obiettivo generale dell’azienda. Equilibrio difficile, ma decisamente non irraggiungibile.

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