INNOVAZIONE

La corsa al vaccino: una sfida manageriale

Chiarezza di idee, leadership e capacità organizzative avanzate alla base della straordinaria rapidità ed efficienza con cui alcune imprese hanno realizzato le armi per combattere la pandemia.

Salvatore Garbellano

Marzo 2021

La corsa al vaccino: una sfida manageriale

La corsa al vaccino anti-Covid non è stata soltanto una grande sfida scientifica, ma è stata e continua a essere una delle maggiori sfide manageriali negli ultimi decenni. Per la prima volta un vaccino è stato prodotto in una scala così vasta e in un periodo di tempo così breve. In pochi mesi le scoperte scientifiche sul nuovo virus hanno costituito la base per dar vita a rilevanti innovazioni di prodotto, processi e di modelli di business. La scienza ha trovato risposte efficaci alla pandemia, ma è il management che ha consentito, in tempi rapidi, l’industrializzazione, la produzione e la commercializzazione di un vaccino affidabile in termini di efficacia e sicurezza.

 

La discontinuità: la scelta delle piattaforme tecnologiche

Gran parte della comunità scientifica e dell’industria farmaceutica aveva previsto una lunga attesa per il vaccino. Ad aprile del 2020 le imprese farmaceutiche stavano lavorando su almeno nove diverse opzioni tecnologiche per lo sviluppo del nuovo vaccino. Le aziende leader farmaceutiche (ad esempio, Gsk, Merck e Sanofi) seguono l’opinione prevalente tra gli scienziati e investono sulle tecnologie di cui sono proprietarie. Un numero esiguo di imprese biotecnologiche (tra cui, Moderna, BioNTech e CureVac), invece, intuisce che la tecnologia del Rna modificato può essere applicata per risolvere un problema imprevisto: la pandemia.

BioNTech e Moderna non soltanto sperimentano da oltre dieci anni la nuova tecnologia per sviluppare una futura generazione di trattamenti antitumorali, ma hanno un’ulteriore specificità che consente di prendere decisioni rapide in contesti altamente competitivi: la coesione interna costituita da valori, responsabilità e modalità di collaborazione tra persone e tra unità organizzative chiari e condivisi.

Moderna denomina con il termine “pre-allineamento” il lavoro manageriale che ha creato le condizioni per farsi trovare pronta alle pressioni poste dalla pandemia. CureVac, uno dei leader tecnologici nel Rna, invece, perde la focalizzazione sul risultato a causa dei conflitti sorti tra l’amministrazione Trump e il governo tedesco sull’assetto azionario dell’azienda.

L’efficacia del sistema socio-tecnico di Moderna e BioNTech si manifesta nella rapidità con cui individuano i candidati vaccini più promettenti. Moderna effettua il primo test su una volontaria dopo meno di due mesi dalla pubblicazione del genoma del virus. Nessun altro vaccino è stato testato in modo così veloce.

 

Costruire le capability: le due strade di Moderna e BioNTech

Individuare un ristretto numero di candidati vaccini è soltanto la prima fase di un processo di sviluppo di un nuovo prodotto. Occorre infatti implementare i processi di produzione necessari per avere le quantità di vaccino necessarie per effettuare dapprima i test e poi il lancio su larga scala. Velocità e qualità dell’execution diventano i fattori critici di successo. Le scelte di BioNTech e Moderna, sin qui simili, iniziano a divergere.

BionTech sceglie di allearsi con Pfizer, un’azienda con oltre 170 anni di storia e 90.000 dipendenti. L’alleanza trova fondamento in due fattori: la fiducia che si è creata lavorando su comuni progetti di ricerca e la complementarietà di risorse, competenze e know dei due partner. In questo modo l’alleanza può governare end to end l’intero processo di sviluppo del vaccino che termina soltanto dopo aver ottenuto tutte le autorizzazioni necessarie per la produzione e vendita. Moderna, invece, ha un know eccellente, ma specializzato soltanto nella fase di sperimentazione del vaccino e pertanto deve creare ex-novo una rete di partner per la gestione di tutte le fasi successive.

I buoni rapporti di collaborazione con gli enti di ricerca federali e il bisogno di finanziare con urgenza lo sviluppo delle nuove capacità, spingono Moderna a partecipare all’operazione Warp Speed voluta dal presidente Trump. Pfizer autofinanzia gli investimenti, si rende autonoma dal governo federale e si impegna soltanto a venderle vaccini. Accettare gli aiuti pubblici avrebbe rallentato la sua corsa a causa degli adempimenti da rispettare.

 

Dall’approccio sequenziale al simultaneous engineering

Nell’automotive, sin dalla fine degli anni ’80, le imprese riducono il time to market realizzando in parallelo gran parte delle fasi di sviluppo dei nuovi modelli. Nella farmaceutica questo approccio è poco utilizzato: le probabilità di fallimento sono molto elevate soprattutto per un vaccino di nuova generazione che per la prima volta deve essere industrializzato.

BioNTech-Pfizer e Moderna procedono per la via più rischiosa, ma più rapida: i test su animali e persone sono svolti anche in parallelo, i controlli da parte della FDA sono effettuati in itinere, e soprattutto la produzione è avviata prima del termine dell’ultima e decisiva fase di test.

Durante il lockdown BioNTech-Pfizer e Moderna configurano l’intera filiera di fornitura: prendono accordi su lipidi, bioreattori, speciali sacche di plastica in cui avvengono le reazioni, contenitori per il trasporto del vaccino dotati di gps, fiale, siringhe. Decine di imprese sono coinvolte: alcune specializzate (come il Gruppo Stevanato leader nella produzione di fiale), altre (ad esempio, la MilliporeSigma) sono divisioni che fanno parte di aziende che partecipano alla corsa al vaccino.

La programmazione della produzione è resa complessa dalle frequenti varianze causate dai microorganismi. Ogni lavorazione deve essere controllata e certificata da tecnici e autorità. La corsa al vaccino dipende dalla velocità di un intero ecosistema in via di creazione di cui fanno parte aziende, imprese di biotecnologie, università, centri di ricerca, autorità pubbliche e fondazioni pubbliche e private.

La simultaneità viene gestita grazie a tre leve: l’utilizzo massiccio delle tecnologie digitali (supercomputer, intelligenza artificiale, simulazioni, data storage), la capacità diffusa di guidare team globali e interfunzionali pur lavorando da remoto, e la fiducia nelle capacità e affidabilità dei partner.

Pur essendo un’organizzazione complessa, centinaia di decisioni sono prese rapidamente ai diversi livelli di responsabilità: progetti di miglioramento provenienti dai tecnici di stabilimento sono finanziati superando le usuali procedure e autorizzazioni. Pfizer dà prova di grande agilità organizzativa e per prima ottiene l’autorizzazione provvisoria a commercializzare il vaccino.

 

La leadership di Bourla

L’integrazione di competenze, velocità e agilità è il risultato della leadership di Albert Bourla, il capo azienda di Pfizer, e del suo team direzionale, impegnati in un riposizionamento verso segmenti a maggior valore aggiunto che offrono redditività elevate e breakthrough nella cura dei pazienti.

Il cambio di strategia ha trovato nella corsa al vaccino il suo primo test. Il modello organizzativo, caratterizzato da responsabilità che sono ampie, ma end to end e definite in modo chiaro, ha assicurato lo spazio organizzativo entro cui il management ha preso decisioni rapide sulla base della competenza tecnica e professionale. Un ruolo fondamentale è svolto dalle manager scienziate in BioNTech, Moderna e Pfizer. Kathrin Jansen, la responsabile della ricerca e sviluppo dei vaccini in Pfizer, non soltanto ha gestito la sperimentazione con BioNTech, ma ha guidato, da remoto, tutte le attività che hanno condotto all’autorizzazione del vaccino.

Bourla ha fornito le risorse e ha creato il contesto organizzativo in cui le sfide di Pfizer sono diventate le sfide personali di ciascuno. Il vaccino ha dato senso alle vite professionali di gran parte delle persone impegnate nel progetto: dai componenti del team direzionale agli operai. Creare queste connessioni è l’essenza della leadership al tempo della pandemia.

 

Salvatore Garbellano, Docente a contratto di Economia e Direzione delle Imprese, Economia e Management, Università degli Studi di Torino.

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