MANAGEMENT & STRATEGIA

Robert S. McNamara e l’evoluzione del management moderno

Lezioni da uno dei manager più controversi della storia moderna

Phil Rosenzweig

Aprile 2011

OGNI GENERAZIONE DI MANAGER si trova a chiedersi quale sia il proprio scopo. Negli anni ’50 e ’60 del secolo scorso, essere un manager competente comportava di sapere fare bene quattro cose: pianificare, organizzare, dirigere e controllare. I teorici più affermati concepivano i manager come attori razionali in grado di risolvere problemi complessi grazie al potere di un’analisi chiara. Quella visione ha plasmato lo sviluppo della professione, ma molte domande sono rimaste senza risposta. Pianificare e dirigere è essenziale, sì, ma a quale scopo? Organizzare e controllare, certo, ma nell’interesse di chi? Negli anni ’80 e ’90 una risposta dominava il sentire comune: il fine del management era arricchire i proprietari dell’azienda. La creazione di valore per gli azionisti aveva il vantaggio di essere misurabile in modo preciso e oggettivo, e trasformò in leggende CEO come Roberto Goizueta, Sandy Weill e Jack Welch. Ma, come missione del management, la ricerca...

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