Formazione multigenerazionale

La presenza simultanea di quattro generazioni nelle aziende impone oggi un ripensamento profondo delle strategie di formazione. Gli ecosistemi professionali sono, infatti, sempre più intergenerazionali: Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z convivono all’interno degli stessi team e questo genera da un lato una straordinaria ricchezza di esperienze, conoscenze e prospettive, dall’altro nuove sfide legate alla gestione delle aspettative, dei linguaggi e degli stili di apprendimento.

Se i Millennials e la Gen X rappresentano mediamente il nucleo principale della forza lavoro, garantendo un equilibrio tra esperienza consolidata e dinamismo operativo, la Gen Z è una presenza strutturale e porta con sé nuove aspettative di apprendimento, flessibilità e sviluppo professionale. I Boomer, meno numerosi, continuano invece a ricoprire ruoli attivi, rendendo la convivenza generazionale una realtà quotidiana.

Come sottolineato da qualche anno dai rapporti OCSE, questa dinamica sociodemografica ha numerose implicazioni per le aziende, poiché la coesistenza di tante generazioni comporta differenze nei modi di comunicare e collaborare che possono creare malintesi e inefficienze, così come variano notevolmente le  preferenze di apprendimento tra le generazioni, che richiedono spesso approcci diversificati al contrario del “one size fits all” spesso generato al momento della pianificazione formativa; inoltre a differire sono anche priorità e motivazioni lavorative, che influenzano sensibilmente la soddisfazione e la fidelizzazione dei dipendenti.

Questo pone il tema di come garantire il trasferimento di competenze tra queste generazioni e come affrontare le principali criticità: le differenze nei valori e nella cultura aziendale, la resistenza al cambiamento delle generazioni più senior, la mancanza di interesse delle nuove generazioni, la mancanza di programmi di formazione condivisi e di iniziative personalizzate, la scarsa circolazione della conoscenza, il rapido cambiamento delle competenze richieste dal mercato e la carenza di percorsi strutturati di affiancamento.

Per affrontare tutto questo le aziende dovranno passare da modelli formativi standardizzati a strategie più flessibili, continue e inclusive, capaci di valorizzare proprio le differenze generazionali come una leva concreta di innovazione, competitività, engagement e continuità organizzativa. E dovranno interpretare la formazione non solo come strumento di aggiornamento, ma come infrastruttura culturale che alimenta il dialogo intergenerazionale e la costruzione di una cultura condivisa dell’apprendimento continuo.  

Approcci strutturati

Diverse ricerche mostrano che la maggior parte delle aziende si affida ancora a strumenti relazionali e informali tra generazioni: il feedback diretto dei dipendenti è la modalità più diffusa, seguito dai momenti informali di confronto e dialogo. Queste pratiche favoriscono un ascolto immediato e una comunicazione empatica, ma restano episodiche e poco sistematiche, con il rischio di non trasformarsi in azioni coerenti e durature. Accanto a questi strumenti, emergono approcci più strutturati come i piani di sviluppo individuali e le survey interne, che rappresentano un tentativo di tradurre le esigenze rilevate in percorsi di crescita personalizzati. Ancora meno diffuse, ma in progressiva espansione, sono le pratiche basate su focus group e learning analytics, segnali di un interesse crescente verso un utilizzo più strategico dei dati per orientare le decisioni in ambito HR e formazione.

Ma se le aziende vogliono iniziare ad adattare i propri programmi ai diversi stili di apprendimento e ai livelli di esperienza delle persone dovranno studiare molto bene come si approcciano le varie generazioni alla formazione. La Gen Z rimane più coinvolta se le attività sono pratiche e immersive, attraverso l’affiancamento sul campo o la formazione on-the-job o lo shadowing, o con metodi di apprendimento esperienziale come business game, simulazioni o realtà aumentata, perché rispondono alla richiesta di immediatezza e sperimentazione. Gli Young Millennials (28-35 anni) preferiscono forme di formazione più strutturate come corsi interni, formazione esterna (università, corsi e certificazioni), l’e-learning, segnale di un equilibrio tra aggiornamento continuo e flessibilità digitale. Gli Old Millennials (36-44 anni) privilegiano coaching e mentoring, strumenti che accompagnano la crescita verso ruoli di responsabilità e consolidano competenze manageriali. La Gen X e i Boomer sono attratti da laboratori cross-funzionali, coaching e formazione esterna, con l’obiettivo di aggiornare competenze tecniche e valorizzare l’esperienza maturata.

Riguardo alle varie necessità la Gen Z guarda allo sviluppo tecnico e digitale: formazione specialistica per il ruolo ricoperto, competenze digitali (AI, coding, data analysis) e uso avanzato di strumenti di data analytics più orientato all’operatività e all’inserimento rapido nei processi aziendali, in linea con il bisogno di concretezza e aggiornamento continuo. Gli Young Millennials (28-35 anni) cercano la competenza tecnica intrecciata con lo sviluppo di soft skill e capacità relazionali: l’importanza di leadership, comunicazione e problem solving, le competenze interculturali e linguistiche, il mentoring e il coaching come strumenti chiave per accompagnare l’ingresso nei ruoli di coordinamento. Gen X e Boomer sono sensibili a dimensioni strategiche e manageriali: la leadership, la gestione del cambiamento e l’adattabilità, la sostenibilità e responsabilità sociale d’impresa. La sfida delle aziende sarà quella di integrare questi percorsi e questi strumenti, favorendo uno scambio reciproco tra chi porta innovazione e chi offre esperienza, così da trasformare la diversità generazionale in un vero motore di apprendimento condiviso.

Upskilling e reskilling

La formazione in ottica multigenerazionale è correlata con i piani di upskilling e reskilling. L'upskilling e il reskilling in ottica intergenerazionale costituiscono una strategia chiave per favorire la crescita e la competitività delle aziende, sfruttando appieno il potenziale di una forza lavoro diversificata per età. In questo contesto, le generazioni più giovani e quelle più anziane possono offrire un contributo complementare, condividendo competenze e conoscenze che arricchiscono il bagaglio formativo di entrambe. I lavoratori più giovani, cresciuti in un'epoca di rapidi cambiamenti tecnologici e immersi nel mondo digitale fin dall'infanzia, sono spesso esperti nell'uso di nuove tecnologie, social media, software avanzati e strumenti di collaborazione online. Questi possono quindi erogare programmi di upskilling e reskilling per i colleghi più senior, aiutandoli a sviluppare competenze essenziali nel campo della digitalizzazione, dell'automazione e dell'analisi dei dati: ad esempio, i giovani possono formare i senior nell'uso efficace dei social media per il marketing, nella gestione di piattaforme di e-commerce, o nell'adozione di software per il project management e la collaborazione virtuale. In questo modo, i dipendenti senior possono migliorare la loro produttività e restare competitivi in un mercato del lavoro sempre più tecnologico.

D'altra parte, le generazioni più senior, con anni di esperienza alle spalle, possiedono una profonda conoscenza del settore in cui operano, una comprensione solida delle dinamiche aziendali e una vasta rete di contatti professionali. Questi lavoratori e lavoratrici possono offrire ai più giovani un reskilling in aree come il problem-solving complesso, la gestione delle relazioni interpersonali e la negoziazione, oltre a trasmettere competenze specifiche del settore che sono state acquisite nel tempo. Inoltre, i senior possono guidare i più giovani nell'arte della leadership, nella gestione delle relazioni umane e nella comprensione delle normative e delle pratiche aziendali consolidate.

Attraverso programmi di mentoring o di coaching, i lavoratori più esperti possono insegnare ai giovani non solo le competenze tecniche, ma anche valori come la resilienza, l'etica del lavoro e la gestione del cambiamento. Riguardo al mentoring stiamo parlando di un metodo che trae origine dal più conosciuto reverse mentoring; Jack Welch, il leggendario ex CEO di General Electric (GE), introdusse il concetto di reverse mentoring ormai nel lontano 1999. In quel progetto pilota, furono abbinati 500 dipendenti senior con altrettanti junior per favorire l'insegnamento delle nuove tecnologie (Internet e la posta elettronica) ai più anziani e, negli anni successivi, numerose aziende come Cisco implementarono programmi simili. In quel caso, è stato rotto lo schema per cui è l’individuo più grande e con più tempo di vita a poter insegnare ai più giovani, a partire dalla necessità di adeguare le competenze necessarie a gestire l'innovazione tecnologica.

Dialogo intergenerazionale

La maggior parte delle aziende non dispone ancora di programmi strutturati per favorire la collaborazione intergenerazionale, ovvero iniziative formalizzate che mirano a promuovere il dialogo, la condivisione di competenze e la cooperazione tra persone di età diverse. Tra le aziende che hanno sviluppato iniziative dedicate al dialogo intergenerazionale, le comunità di pratica (gruppi di colleghi di diverse età che condividono esperienze e soluzioni su temi comuni) risultano lo strumento più diffuso, seguite dai programmi di reverse mentoring (in cui i giovani formano i senior su competenze digitali o nuovi strumenti, favorendo uno scambio reciproco) e dai programmi di ambassador (figure che fungono da ponte tra generazioni, facilitando la collaborazione e la diffusione di buone pratiche).

Sempre di più è importante la formazione come leva strategica per attrarre e trattenere i giovani talenti, ma la difficoltà maggiore sta nel renderla realmente coinvolgente, personalizzata e integrata nei processi aziendali. Coinvolgere le persone, soprattutto i più giovani, rappresenta la criticità principale: molti non percepiscono i programmi formativi come utili, personalizzati e coerenti con i propri obiettivi di crescita professionale. Ne deriva una distanza crescente tra l’offerta formativa aziendale e le aspettative delle nuove generazioni, che ricercano esperienze di apprendimento dinamiche, interattive e connesse al proprio percorso di carriera.

Un’ulteriore difficoltà riguarda la personalizzazione dei contenuti: la persistenza di modelli formativi standardizzati, poco flessibili e spesso disallineati rispetto agli stili di apprendimento delle nuove generazioni sono poco appetibili. In un contesto di lavoro sempre più ibrido e digitale, format tradizionali e corsi uniformi rischiano di perdere attrattività, non riuscendo a soddisfare il bisogno di immediatezza, concretezza e autonomia espresso dai lavoratori più giovani. A ciò si aggiunge la carenza di competenze interne nella progettazione di percorsi innovativi e, in numerosi casi, la formazione resta un’attività episodica o reattiva, poco integrata nei processi aziendali quotidiani e slegata dalle strategie di sviluppo delle competenze di lungo periodo.

Questo disallineamento genera una distanza crescente tra i bisogni delle persone, che cercano percorsi di apprendimento progressivi e di impatto, e la capacità dell’organizzazione di offrire esperienze coerenti e significative. In un mercato del lavoro caratterizzato da alta mobilità e aspettative crescenti, percorsi formativi personalizzati contribuiscono a rafforzare il senso di appartenenza e a ridurre il rischio di turnover generazionale, garantiscono l’allineamento delle competenze ai bisogni futuri dell’organizzazione e il miglioramento della cultura aziendale. Infine, opportunità come la creazione di community interne di apprendimento e il rafforzamento dell’employer branding mostrano che la formazione non agisce solo sulla crescita delle competenze, ma contribuisce anche a consolidare l’identità e l’attrattività dell’impresa.

Esperienze di armonizzazione

Per quanto riguarda le best practice sui piani di apprendimento intergenerazionale possiamo fare una considerazione piuttosto generale, poiché al di là delle numerose citazioni che vengono fatte sui casi aziendali internazionali degli ultimi anni come lo shadow board intergenerazionale come in Gucci o GroupM, o di attivazione di programmi di riqualificazione della forza lavoro senior in Bosch o in BMW, o ancora le diffusissime iniziative di Employee Resource Groups intergenerazionale di cui Barilla è stata tra i pionieri, oggi sono tante le grandi realtà aziendali che hanno iniziato ad approcciare strategie o metodi di armonizzazione multigenerazionale al lavoro e, laddove l’inclusione delle età non rimane solo un percorso in superficie di consapevolezza all’interno delle politiche di Diversity, Equity & Inclusion, si riescono a intravedere risultati interessanti sia sul piano strategico, sia su quello di business, sia sul terreno dell'engagement aziendale.

In Brembo, per esempio, la formazione diventa un ponte tra esperienza e innovazione. Le nuove generazioni non sono solo destinatarie ma anche protagoniste: partecipano alla progettazione dei corsi, assumono ruoli di docenza e guidano la diffusione di tecnologie digitali e strumenti di intelligenza artificiale. Parallelamente, i colleghi più senior assicurano la trasmissione della cultura e dei saperi aziendali, mantenendo un equilibrio dinamico tra iniziative “dal basso” e governance centrale.

Questo approccio non solo rende tangibili concetti complessi come la cultura del dato, ma rafforza la stessa autorevolezza dei giovani professionisti all’interno dell’organizzazione che collaborano alla creazione di moduli e-learning, proponendo soluzioni grafiche e narrative innovative, capaci di ridurre le possibili resistenze dei colleghi senior e favorire una collaborazione autentica. Il confronto intergenerazionale è sostenuto anche da programmi strutturati dove giovani colleghi, con facilitatori senior, sviluppano idee innovative da presentare ai vertici aziendali per essere poi trasformate in opportunità di business. La stessa formazione specialistica è frutto di una docenza condivisa tra team misti di senior e junior. I più esperti offrono il contesto, i riferimenti tecnici e la visione strategica, mentre i giovani arricchiscono i contenuti con esempi pratici e strumenti digitali. Il risultato è una contaminazione bidirezionale. Parallelamente, nel Brembo Senior Club, oltre duecento ex dipendenti continuano ad essere ambasciatori di valori e conoscenze, partecipando a progetti di formazione, iniziative di wellbeing e attività sociali, mantenendo vivo il legame con l’azienda e favorendo il trasferimento di competenze ed esperienza. Se da una parte la partecipazione attiva dei giovani, indipendentemente dall’anzianità aziendale, alimenta motivazione e senso di appartenenza, dall’altra il confronto continuo riduce stereotipi e pregiudizi, creando un ambiente di fiducia reciproca.

Dal punto di vista strategico, la contaminazione diventa un fattore abilitante della crescita.  Quello che ha fatto IKEA, trasformare la formazione intergenerazionale in una leva strategica di sviluppo organizzativo e culturale. L’azienda svedese non si limita a trasferire competenze, costruisce un sistema dinamico di lifelong learning: rendere l’apprendimento parte integrante del lavoro, un processo continuo che unisce generazioni diverse e consolida l’identità IKEA nel tempo. IKEA affronta questo tema attraverso una personalizzazione intelligente: non una formazione “su misura” per il singolo individuo, ma un adattamento per cluster di bisogni, ruoli e stili di apprendimento. Il modello formativo è strutturato in due livelli: una cornice globale coerente, che garantisce qualità, valori e linguaggio comune, e una declinazione locale flessibile, gestita da specialisti dei singoli Paesi, capaci di riscrivere e modulare i contenuti in base al contesto.

Per i ruoli operativi IKEA ha scelto di integrare la formazione nella quotidianità, evitando che diventi un momento «fuori dal lavoro», attraverso strumenti digitali come i palmari di reparto, la formazione arriva direttamente nelle mani dei collaboratori: brevi contenuti di microlearning, fruibili tra un cliente e l’altro, arricchiti da storytelling, gamification e sfide cooperative. Ma l’aspetto più innovativo è culturale: il concetto di «Protect Time to Learn». La formazione viene calendarizzata e tutelata come qualsiasi altra attività operativa, un segnale tangibile che l’apprendimento è parte del lavoro, non un lusso opzionale. IKEA interpreta la diversità generazionale come un motore di innovazione, non come un ostacolo. Nei suoi percorsi formativi, le classi miste diventano laboratori di contaminazione positiva. Il mentoring e il reverse mentoring emergono naturalmente da questa interazione, creando un ecosistema di apprendimento reciproco. Il dialogo tra Baby Boomers e Gen Z favorisce non solo l’adattamento ai nuovi strumenti, ma anche una forma di armonizzazione sociale che riduce le barriere culturali e rafforza la coesione. La formazione intergenerazionale diventa per IKEA un pilastro identitario: costruisce appartenenza, ascolto e collaborazione. Il modello IKEA mostra che in contesti globali e complessi la formazione deve essere dinamica, adattiva e umana.

Nessun modello formativo è definitivo: testare, misurare e sperimentare resta l’unica via per garantire efficacia. Anche il ritorno alla formazione in presenza può rivelarsi strategico se migliora la ritenzione e il senso di connessione. L’ascolto continuo e il feedback dal campo sono indispensabili. L’intelligenza artificiale può supportare questo processo, purché guidata da principi etici e deontologici, come nel caso di microlearning con deep fake etici di manager interni. L’analisi evidenzia come la dimensione generazionale sia ormai un fattore determinante nelle politiche di formazione aziendale. La coesistenza di più generazioni nella forza lavoro introduce differenze nei valori, negli stili di apprendimento e nelle aspettative professionali, che richiedono approcci formativi più mirati e inclusivi.

Le imprese riconoscono le difficoltà legate al cambiamento culturale e alle differenze di valori tra generazioni come principali criticità. Tuttavia, solo una parte minoritaria ha già sviluppato programmi strutturati di formazione intergenerazionale. Se la consapevolezza del tema è diffusa, la sua traduzione in pratiche concrete resta limitata. Nel complesso, la formazione intergenerazionale emerge come una leva strategica ancora in evoluzione. Dove già presente, contribuisce a migliorare collaborazione, motivazione e scambio di conoscenze, trasformando le differenze generazionali da potenziale fonte di tensione a risorsa per l’innovazione e la continuità organizzativa.

Filippo Accettella, HR Manager e autore di Il manager senza qualità.