Strategia

I CEO devono farsi le domande giuste sui loro business digitali

I CEO devono farsi le domande giuste sui loro business digitali

Aziende di tutto il mondo stanno facendo investimenti per costruire dei business digitali. Le decisioni sulle piattaforme digitali possono fare la differenza tra alta crescita e alti margini, o crescita limitata e margini in declino. Diversamente da quanto avviene per altri investimenti tecnologici e commerciali, il business digitale coinvolge i parametri critici di successo dell’azienda: ricavi, crescita e margini. Gli investimenti giusti nel business digitale sono di importanza fondamentale per il CEO, che deve farsi le domande giuste e promuovere le decisioni giuste.
I leader dovrebbero sapere che due fattori critici vengono condizionati dalle decisioni iniziali: il costo di aggiungere un cliente alla piattaforma e il costo per modificare la piattaforma in funzione dei cambiamenti che intervengono nelle normative, nelle preferenze degli utilizzatori o nella tecnologia. Un business digitale efficiente minimizza questi costi e protegge la piattaforma dai cambiamenti che potrebbero determinarsi nella base di utilizzatori, nella tecnologia e nell’ambiente normativo.
Ma come può un CEO proteggere la vitalità del suo business tenendo contemporaneamente sotto controllo le aree di maggior rischio e di maggior cambiamento? Ponetevi anzitutto queste cinque domande:
Quanto è vasto il set di clienti, dispositivi o utilizzatori esterni che dovrebbero essere supportati dal business digitale? Un errore assai comune è costruire il business digitale per supportare una serie di vincoli e di utilizzatori che vengono dal business tradizionale. Con il tempo, si dovranno aggiungere a questo ecosistema digitale dei nuovi utilizzatori che potrebbero arrivare da fonti nuove e diverse. Un business digitale efficiente e una piattaforma digitale adeguata dovranno accogliere i nuovi utilizzatori senza alcun incremento nel costo per utilizzatore. L’azienda deve avere perciò una visione chiara delle varie direzioni che può prendere il mercato. Sulla base di questa visione, dovrebbe accertarsi che il business digitale e la piattaforma digitale possano supportare un certo numero di scenari. La mancanza di questa capacità “congela” la possibilità di allargare la platea, accresce i costi della competitività e finisce per degradare le economie di scala della piattaforma.
Quanto costa reagire a un cambiamento dell’ambiente competitivo o dell’ambiente normativo? Le piattaforme digitali contengono spesso informazioni sensibili, soggette a regolamentazioni che cambiano nel tempo o alle preferenze mutevoli degli utilizzatori. Alcuni di questi cambiamenti potrebbero essere applicabili solo a certi segmenti di utenza e si potrebbero definire solo in base al dispositivo, all'ubicazione o alle preferenze dell’utilizzatore. Una buona architettura della piattaforma digitale permetterà di apportare i cambiamenti necessari una volta sola per tutti gli utilizzatori del relativo segmento, mentre un’architettura scadente richiederà la reiterazione del cambiamento in vari punti della piattaforma. Ciò determinerà il costo di risposta al cambiamento, e in buona sostanza anche la sopravvivenza del business digitale nel lungo termine. Se rispondere a questi cambiamenti vuol dire affrontare costi elevatissimi e una complessità ingestibile, la fascia di utilizzatori che si possono supportare si restringerà inevitabilmente per renderli omogenei. Ciò potrebbe semplificare il business ma limiterà la capacità di espandersi e di crescere.
Come possono dei partner esterni allearsi con il business digitale per creare valore incrementale? Se l’azienda non è una delle pochissime che si possono permettere veramente di portare in tempi rapidi tutte le possibili innovazioni sulla propria piattaforma, dovrà aprire la piattaforma stessa a dei partner esterni o prendere la via più rischiosa di introdurre tutta l’innovazione necessaria per mantenere il coinvolgimento dei clienti. Due modelli di integrazione che vanno per la maggiore sulle piattaforme digitali sono fornire un “app store” su cui degli sviluppatori esterni possono offrire prodotti complementari e mettere a disposizione delle “API”. Le API, interfacce per la programmazione delle applicazioni, consentono agli sviluppatori esterni di interagire con la vostra piattaforma, di condividere servizi e di costruire prodotti complementari.
Tra gli app store più conosciuti, ricordiamo in particolare quelli di Apple e di Salesforce.com. Noti esempi di API sono Twitter e Facebook, queste aziende derivano quote significative dei propri ricavi dalla monetizzazione dell’accesso alla piattaforma tramite delle API. Trovare il modello “aperto” giusto richiede uno studio approfondito sul modo in cui la piattaforma crea e distribuisce valore e sulle modalità di “apertura” che assicurano una distribuzione del valore equa e sostenibile. Ciò, a sua volta, deve riflettersi nella piattaforma tecnologica e nelle pratiche del business digitale, ed è diverso dalla conversazione sull’open source, che tratterò nel paragrafo successivo.
Come si posiziona il business digitale in relazione agli standard aperti e alla filosofia open source di oggi e di domani? La competizione sulle piattaforme digitali è spesso asimmetrica. Avviene per esempio attraverso l’ecosistema di standard aperti e contributori open source che può consentire ai concorrenti di attaccare i vostri clienti. Anche se ciò potrebbe tradursi in meno controllo e meno margini per il concorrente, il minor costo complessivo, la possibilità di aumentare progressivamente le dimensioni dell’attività e il maggior tasso di innovazione favorito dall’open source possono compensare abbondantemente i benefici di una piattaforma esclusiva. Un esempio rappresentativo è la creazione da parte di Google di una piattaforma open source con il suo sistema operativo Android, in contrapposizione ai più esclusivi e strettamente controllati iOS di Apple. Entrambe le soluzioni hanno dei pro e dei contro. I CEO devono capire le implicazioni della decisione di costruire una piattaforma tecnologica all’interno di una comunità che usa un approccio open source e degli standard aperti. Questa decisione critica richiede una profonda conoscenza del panorama open standard e open source, e la capacità di prevederne l’evoluzione futura nonché l’adattabilità del business digitale ai diversi scenari.
Come estrae valore il business digitale dalle informazioni che vi affluiscono? Le piattaforme facilitano l’interscambio dei grandi volumi di informazioni che caratterizzano i modelli di utilizzo, le preferenze e l’intento degli utilizzatori. Il valore di queste informazioni può essere altissimo, e una strategia coerente per analizzarle o monetizzarla deve far parte del piano strategico per il business digitale. Un’architettura intelligente della piattaforma permetterà la ritenzione e l’aggregazione delle componenti più preziose di queste informazioni. Le trasformerà in indicazioni che accresceranno continuamente il valore delle informazioni per i suoi utilizzatori, e permetterà la monetizzazione attraverso la vendita di informazioni anonimizzate aggregate, un targeting più mirato dei clienti e la condivisione del valore creato dalle innovazioni di terzi che sfruttano i dati contenuti nella piattaforma.
Le cinque domande che abbiamo esaminato fin qui esplorano le decisioni commerciali e tecnologiche e i rischi che si accompagnano al business digitale, e sono critiche per la sua agilità e per i suoi margini di lungo termine. Mentre le domande sui ricavi, sulla crescita e sulla privacy ricevono attenzione, sono l’agilità e i margini a determinare in ultima analisi il successo dei business digitali.
Assicurarsi flessibilità e agilità è fondamentale, al pari della visione strategica e dell’expertise tecnica. Evitate di spalmare il processo decisionale sulle diverse funzioni coinvolte nella gestione del business digitale. I CEO devono sapere che sta a loro “mettere al riparo” le proprie decisioni dai cambiamenti che potrebbero intervenire nella tecnologia, nel mercato, nell’ambiente normativo e nella composizione e nei gusti dei clienti.

Nota dell’autore: Le opinioni riportate in questo articolo sono mie e non riflettono necessariamente quelle del mio datore di lavoro.

Ghal Berkooz è il Chief of Analytics della Global Connected Customer Experience di General Motors. In precedenza ha creato la funzione Information Management and Analytics di Ford Motor Company. Gahl ha ottenuto il Ph.D. in matematica applicata presso la Cornell University, è Black Belt del Six Sigma e ha partecipato al General Management Program della Harvard Business School.

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