RETAIL & INNOVAZIONE

Ripensare il retail per la digital transformation

Parlando di digital transformation, si può avere l’impressione che l’innovazione in generale e l’adozione delle nuove tecnologie hardware e software in particolare siano un percorso dovuto per le aziende, perché necessario a tenere il passo con i tempi. L’innovazione per l’innovazione, in sintesi. Se si declinano queste considerazioni sui temi del retail /franchising e del marketing strategico, certamente emerge che le aziende che non si siano ancora preoccupate di progettare e realizzare alcuni o tutti i touchpoint digitali stiano perdendo una grossa occasione in termini di lead generation e ampliamento del perimetro del mercato potenziale. Ma è altresì vero che esse stanno rinunciando all’opportunità di creare una struttura di supporto ai canali e ai format distributivi tradizionali.
La sfida competitiva infatti si è spostata dalla semplice ricerca di efficienza del retail, fisico o digitale, alla costruzione di piattaforme retail orizzontali, nelle quali la digital transformation annulla i confini tradizionali, non rende più sostenibile la separazione tra reti offline e online, ma si disegna un processo “liquido” di channel mix interrelati. Il problema evidente è che risulta più facile costruire questo nuovo modello ex novo, piuttosto che trasformare l’esistente e avviare un processo di channel mix reenginering. Ma questa è la realtà che devono affrontare tutte le aziende retail esistenti.
In una prospettiva omnichannel, questo trend risulta più chiaro. Utilizzare alcuni asset, anche intangibili, quali i dati, in maniera integrata e condivisa tra tutti i canali distributivi e i relativi format può creare delle fondamentali, e oggi imprescindibili, sinergie a sostegno dei punti vendita fisici. Si pensi, per esempio, alla possibilità per gli store manager dei punti vendita tradizionali di avere accesso ai dati sul comportamento d’acquisto online dei clienti attuali e potenziali che frequentano i loro punti vendita fisici e poterli dunque impiegare per azioni di marketing e comunicazione personalizzati: una mail o una promozione su quel maglione di cachemire abbandonato nell’e-commerce basket più di una volta potrebbe essere uno strumento di grande potere persuasivo e sostenere la creazione di walk in traffic. Un buon esempio di come la rilevanza dell’offerta ne possa determinare il successo commerciale.
Nel panorama dei retailer e dei franchisor nazionali si rileva infatti un forte cambiamento nell’atteggiamento e nel sentiment degli intermediari e degli affiliati che compongono il network retail: dall’iniziale posizione difensiva, legata alla convinzione che il canale e-commerce gestito centralmente potesse cannibalizzare le vendite dei punti vendita su strada, ledendone la redditività, è diffusa oggi la convinzione che questo e tutti i nuovi customer touchpoint siano piuttosto fonte di valore anche per i format tradizionali, siano essi diretti o indiretti (“E-commerce e affiliazione”, Salone Franchising Milano, 2017).
Una recente analisi evidenzia come le attese di aumento della performance aziendale post attuazione di un processo di Retail Digital Tranformation provengano principalmente (46%) dall’accresciuta capacità dell’azienda di sviluppare processi molto più data driven oriented, secondariamente (31%) dalla possibilità di creare una relazione col cliente più raffinata e personalizzata, cambiando anche i modelli di media planning, orientandoli verso strumenti digitali microterritoriali (Beacon, Mkting Wallet, Social, ADV Word, Infuencer).
Ma quali sono dunque le aree di intervento prioritario per i franchisor e i retailer che vogliano tenere il passo dell’innovazione manageriale e sostenere la rete affiliata, investendo su asset, competenze e processi digitali? Tre sono le aree prioritarie, evidenziate dall’analisi di aziende che stanno vivendo questo delicato passaggio. Nessuna è più importante dell’altra: tutte sono essenziali, ma occorre che il top management dell’azienda crei un reeinginering process con il corretto mix di queste aree in funzione delle specifiche caratteristiche aziendali e di industry.
1. Data driven marketing e condivisione del patrimonio informativo sui clienti. Nel dispiegamento di una strategia omnichannel il punto focale è offrire ai clienti una customer experience che sia sì coerente e fluida attraverso i punti di contatto che questi sceglie di utilizzare, ma anche rilevante rispetto ai suoi effettivi bisogni e alla tempistica con cui si propone di soddisfarli. Le attività di marketing non possono dunque limitarsi a essere personalizzate, devono anche essere coerenti nel tempo, attuando una strategia Customer Single View. Il primo fattore abilitante è la disponibilità di dati sul consumatore, sul suo comportamento, sul suo livello di soddisfazione, sull’utilizzo dei punti di contatto fisici e digitali con il brand, con l’obiettivo di dare impulso alle attività commerciali e guidarle. Compito dei retailer che vogliano dare indirizzo alla strategia commerciale dei loro presidi di vendita è di creare l’infrastruttura tecnologica per la raccolta dei dati, acquisire le necessarie competenze e strutturare i processi di modellizzazione e condivisione dei dati tra tutti gli attori del canale distributivo; a titolo esemplificativo, perché gli store manager dei punti vendita diretti e di quelli affiliati possano capitalizzare la conoscenza che il retailer ha della base di clienti, devono avere accesso alle informazioni di CRM, saperle interpretare ed essere adeguatamente formati sulle azioni commerciali che possono conseguire. È così che la digital awareness aziendale diventa uno strumento competitivo tradizionale.
2. Meccanismi di allineamento degli interessi e modelli di remunerazione. Salone Franchising Milano e RDS hanno rilevato il cambiamento di atteggiamento intervenuto nei network in franchising con riferimento alla convivenza tra canali fisici e digitali, tuttavia tale trasformazione non può essere guidata dal solo fattore culturale; è necessario che sia sostenuta anche da un impatto sulle performance economiche e operative. Ai retailer in generale e ai franchisor in particolare è dunque richiesto di individuare modelli di business e condizioni contrattuali che incentivino e remunerino la concomitanza tra canali potenzialmente antagonisti: in questa direzione la previsione di processi e meccanismi che continuino a proteggere i diritti territoriali degli imprenditori commerciali affiliati e gli investimenti che su quell’area hanno realizzato, ma lascino ai retailer la libertà di far crescere e prosperare i canali di vendita digitali. La tendenza delle prassi di mercato sembra dunque muoversi dal riconoscimento di una quota di fatturato per le vendite online realizzate in aree di pertinenza degli affiliati alla totale trasmissione del fatturato connesso alla vendita, fatta salva una quota per la copertura dei costi operativi connessi alla vendita.
3. Tecnologia progettata centralmente e adottata presso i punti vendita “brick and mortar”. Se sono le innovazioni tecnologiche a fungere da input a quelle di tipo manageriale, i brand che presidiano più tipi di canali di vendita e di customer touchpoint devono preoccuparsi di formare all’uso e dotare o far dotare la rete tradizionale di quelle tecnologie a servizio del business e necessarie per migliorare il livello di soddisfazione dei loro visitatori con riferimento alla customer experience presso il punto vendita. Si pensi alle catene che hanno recentemente dotato i venditori di smartphone per dare assistenza ai clienti tramite sistemi di messaggistica istantanea (vedi WhatsApp) e mobile app che rimandino al sito e alla piattaforma e-commerce del brand. Quest’aspetto è cruciale, come si evidenzia nella tabella, in quanto rappresenta la struttura portante della Retail Digital Transformation. Ma anche su questo tema sono cambiati i paradigmi: da sistemi IT progettati come elementi progettati separatamente, che poi si cerca di far dialogare, (CRM, Contabilità, Customer Service, Post Sale, Sale Force Management, ecc.), si progettano oggi sistemi con format API, protocolli di programmazione aperti, nati per poter dialogare attraverso set e routine IT condivisi.

Antonio Fossati e Valeria Colucci, RDS Expo.

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