Editoriale

Aiutare senza bruciare

Aiutare senza bruciare

LO SPECIALE DI QUESTO NUMERO si focalizza su un tema un po’ “orfano” nelle organizzazioni. Discute, infatti, dei rischi di logoramento che corrono le persone particolarmente aperte, generose e disponibili verso gli altri, in questo caso specifico verso i colleghi nel luogo di lavoro, anche se in realtà le considerazioni svolte valgono in qualunque contesto. Perché “orfano”? Perché è di norma più frequente che si affronti la questione dei conflitti interpersonali, della mancanza di solidarietà tra colleghi, dell’ostilità aperta, della carenza di empatia. Su que- sta rivista abbiamo anche spesso trattato il grosso problema del capo narcisista, accentratore, ostile, quando non addirittura del “leader tossico”, infido, subdolo e manipolatore.

Dunque mettere al centro dell’analisi la disponibilità verso gli altri, come hanno fatto i due principali autori di questo Speciale (Adam Grant e Reb Rebele) è assai poco comune. Ed è un errore, perché in realtà nelle aziende è spesso presente quel tipo speciale di persona che, per spirito di collaborazione e forte tendenza all’empatia, non si nega di fronte alle difficoltà altrui, mettendosi a disposizione quando richiesto e proponendosi autono- mamente persino quando non richiesto.

Sono persone importanti per l’organizzazione, anche se il loro ruolo e la loro efficacia non sono necessariamente riconosciuti, se non dai diretti beneficiari. Addirittura, sembra poter essere misurabile il loro contributo alla creazione di valore in azienda. Grant e Rebele sostengono apertamente che i giver (chi dà) creano più valore aggiunto per le organizzazioni rispetto ai taker (gli egoisti e, in generale, chi prende sistematicamente più di quanto dia) e ai matcher (ossia quelli che misurano sempre col bilancino il do ut des in ogni situazione). Dunque, i giver sono persone preziose per le organizzazioni. Ma in certi casi, sono così disponibili e generose da non tenere conto della propria capacità di gestire le situazioni, da trascurare il proprio lavoro e da correre un concreto rischio di burnout, il che significa semplicemente che danno così tanto da rimanere esausti e prosciu- gati, con evidente danno per sé, ma anche per gli altri.

Il tema dunque è come riuscire a mantenere un orientamento empatico e disponibile evitando di bruciarsi ed esaurirsi nell’esperienza, ed è qui che gli articoli dello Speciale risultano significativi. Ci sono infatti molti modi per offrire agli altri il proprio aiuto mantenendo l’equilibrio. Gli autori invitano infatti a essere “selettivi” nel modo di aiutare gli altri e, sulla base di un sondaggio molto ampio condotto in America, hanno individuato i sei profili di giver meglio identificabili: gli esperti, i coach, i mentori, i “connessi”, i faticatori e gli helper. Ciascuno a suo modo offre sostegno, consiglio e aiuto ma, attenzione, dicono Grant e Rebele: non tentate di fare tutto per tutti. Studiando questo elenco di profili si può identificare quello che più ci si adatta, partendo poi da questa consapevolezza per strutturare la propria azione.

Sono considerazioni importanti. Per molti di noi, coloro cioè che non vedono il mondo come un campo di bat- taglia hobbesiano dove “l’uomo è lupo all’uomo”, aiutare chi è in difficoltà è una componente fondamentale dell’esistenza, nella vita personale e nel lavoro. Le nuove generazioni, non solo i “millenial”, esprimono in modi diversi, spesso abbastanza confusi, una spinta alla solidarietà e al supporto reciproco che mancava in altre generazioni, ad esempio ai baby boomer impegnati a creare nuove posizioni in un contesto iper-competitivo. Dunque, gli articoli di Grant e Rebele si rivelano significativi sia in termini generali, poiché per tutti noi i temi trattati hanno un valore spesso forte e determinante, ma in particolare si rivelano importanti sulle nuove ge- nerazioni che entrano nel mondo del lavoro con orientamenti diversi, qualche volta ingenui e pieni di illusioni, molto spesso critici delle esperienze conflittuali dei loro padri.
Buona lettura!

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