Le differenze che contano

Le differenze che contano

PRIMA DI PITAGORA I GRECI ERANO CONVINTI che la Terra fosse piatta, credenza diffusa anche tra altre popo- lazioni del pianeta, e che una nave o una persona che si fosse spinta troppo in là avrebbe finito col cadere di sotto. Già dopo Platone e Aristotele prevalse poi la concezione della Terra come una sfera, anche se solo dopo Coper- nico ha trionfato l’idea di un pianeta inserito in un sistema col Sole al centro, a sua volta niente più che una delle infinite stelle dell’Universo, almeno per come lo conosciamo oggi. Questa breve ricostruzione storica parrebbe poco utile nel ragionare su strategie di business, se non che richiama abbastanza bene l’atteggiamento di molte imprese italiane, per la verità la maggioranza, che non osano avventurarsi oltre i confini quasi temendo di cader giù (in senso figurato) per le eccessive complessità di questo mondo. Nel parlare di management internazionale, che è l’oggetto dello Speciale di questo numero, si deve però verifi- care che specularmente a coloro che non osano varcare le Colonne d’Ercole, ci sono aziende e persone che della complessità del mondo non tengono abbastanza conto. E che di conseguenza compiono errori spesso gravi, ma altrettanto spesso evitabili, per scarsa o nulla considerazione dei fattori di diversità insiti nelle abitudini, nelle culture e nei mercati dei vari Paesi. Occorre, per capire la realtà, un’intelligenza non necessariamente innata ma acquisibile e sviluppabile, che nel suo articolo Tarun Khanna definisce intelligenza contestuale. L’espressione si spiega da sola, è abbastanza sem- plice, ma non lo è la sua implementazione. La questione è che le imprese sono organizzazioni e che come tali si basano sulle persone. Il primo ostacolo per un’efficace azione di management internazionale è la lingua. Sap- piamo bene che ormai la lingua franca del business è l’inglese ma va detto che non tutti coloro che lo dovrebbero padroneggiare lo sanno effettivamente fare; e in secondo luogo non c’è certamente solo l’inglese, poiché in grosse porzioni di mondo dominano altre lingue fondamentali come ad esempio il cinese, l’arabo e lo spagnolo. Rilevano giustamente Neeley e Kaplan che si dà molto spesso per scontato che in una riunione, che sia di presenza diretta oppure in remoto, tutti parlino e capiscano allo stesso modo, i lingua madre e gli altri. Ma questo, dicono gli au- tori, è ben lontano dalla realtà. Anche persone con grande fluency apparente spesso perdono molto significato di quanto viene discusso e sovente, in modo impercettibile, si ritirano e perdono efficacia. Ma la barriera della lingua è solo la prima, poiché ben più inquietante è quella delle differenze culturali. Compor- tamenti e atteggiamenti normali in un contesto possono essere poco comprensibili in un altro, talvolta dannosi, irrispettosi o tout court offensivi. Ne siamo coscienti? Quante aziende lavorano effettivamente su questa diversità, che non riguarda solo gli espatriati ma ormai tutte le sedi perché ormai ogni organizzazione pullula di persone provenienti dai quattro angoli del pianeta, e sempre più così sarà? Ma Khanna va ben oltre. L’intelligenza contestuale richiede l’estensione dell’analisi del contesto istituzionale ad aree diverse come i diritti di proprietà intellettuale, le preferenze estetiche, gli atteggiamenti nei confronti del potere, le idee relative al libero mercato e gli orientamenti religiosi. Ovvio che l’elenco sia parziale e incompleto e che vada comunque declinato quasi Paese per Paese. Un altro elemento emerge dall’analisi di Khanna, e costituisce un importante ammonimento a chi tende ad attri- buire ai differenti mercati un’eccessiva omogeneità sulla scorta di malintese interpretazioni del gergo della globa- lizzazione. E riguarda la profittabilità dei differenti settori. È assai comune l’idea che un’azienda sia portata a fare affidamento su ciò che è la propria esperienza in uno o alcuni mercati in termini di funzionamento, competenze tecniche e redditività. Ma una ricerca dimostra che la correlazione tra il successo ottenuto in un determinato settore/Paese rispetto ad altri (specie nei mercati emergenti) è molto bassa o talvolta inesistente. Questo vuol dire che un settore che sia altamente profittevole in Italia o Francia non significa che lo sarà in Indonesia, Messico o Nigeria. Conclusione: in tutti i sensi le differenze contano, ma la novità è che contano assai più di quanto siamo abituati a pensare.

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