Il CEO di Zappos: per i clienti facciamo l’impossibile

Nel 2004 il problema più grave che Zappos – vendita al dettaglio di calzature – aveva era di capire come dotare il suo call center rivolto ai clienti con persone fortemente dedicate e di alta qualificazione. Il quartier generale dell’azienda era a San Francisco, dove l’alto costo della vita – unito a una mentalità di aspettative crescenti generata dalla Silicon Valley – scoraggiava la gente dall’intraprendere una carriera orientata al servizio al cliente. Anche se è una Internet Company, Zappos sapeva che la maggior parte dei clienti telefona almeno una volta in qualche momento. La sua filosofia è di considerare ciascuna delle migliaia di chiamate e delle email in arrivo come un’opportunità per costruire il miglior servizio al cliente esistente all’interno del proprio brand.Per fare questo, Zappos doveva trovare queste persone da qualche altra parte. Ma le prospettive di outsourcing erano scoraggianti e le precedenti esperienze dell’azienda, che aveva utilizzato dei venditori per la gestione dei magazzini e le spedizioni, erano state deludenti. Hsieh e il suo team si resero conto che il customer service avrebbe dovuto permeare l’intera azienda e non solo uno dei suoi reparti. Così decisero di traslocare a Las Vegas, una città attiva sette giorni alla settimana per tutto l’anno, dove i dipendenti sono abituati a far tardi al lavoro e l’economia è centrata sull’ospitalità. Sorprendentemente, il 75% del personale si dimostrò disponibile a delocalizzarsi e la cultura aziendale emerse rafforzata dallo spostamento.Sebbene oggi Amazon possieda Zappos – che ha esteso le attività anche all’abbigliamento, agli articoli per la casa, ai cosmetici e ad altri prodotti – il servizio al cliente di Hsieh continua a coltivare rapporti personali con gli acquirenti. Secondo lui, i rappresentanti di Zappos sono i migliori al mondo.Titolo originale: “Zappos’s CEO on Going to Extremes for Customers”, HBR, July-August 2010.

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