SELF MANAGEMENT

COME FARE UN DISCORSO MOTIVANTE

ERICA GALOS ALIOTO è in piedi davanti a 650 commerciali nella sede newyorkese di Yelp (l’azienda di recensioni online), con addosso un paio di pantaloni dorati che sono il suo portafortuna per l’UGDM. UGDM è l’acronimo usato in Yelp per indicare l’ultimo giorno del mese e per Alioto, che è la responsabile generale delle vendite locali, significa parlare ai suoi venditori per motivarli a chiamare a freddo ognuno 70 potenziali clienti convincendoli a sottoscrivere un contratto prima che l’amministrazione chiuda i conti del mese. Alioto parla per 20 minuti, esaltando i presenti come i migliori venditori di Yelp. Cita per nome chi ha ottenuto le prestazioni migliori e suggerisce modi per adottare la loro stessa mentalità. Racconta delle storie e fa domande.

«Al momento siamo sotto di 1 milione e mezzo di dollari rispetto all’obiettivo del mese… ma abbiamo un piano per affrontare la situazione: ce la faremo?». Tiepido applauso. Allora chiede di nuovo, a voce più alta: «Ce la faremo?». Applauso scrosciante.

Alioto ha lavorato molto a questi suoi interventi perché sa che da essi dipende il suo successo. In effetti la capacità di parlare per trasmettere energia e motivare i collaboratori a una prestazione migliore è un prerequisito per qualunque leader. Pochi sono però i manager che vengono formalmente formati a farlo. La maggior parte di loro impara per imitazione, emulando un capo che li ha ispirati, l’allenatore che hanno avuto a scuola o persino i personaggi di film come Americani (Glengarry Glen Ross) e The Wolf of Wall Street. Alcuni si affidano all’aiuto di executive coach; tuttavia spesso i consigli di questi ultimi si basano sulla loro esperienza personale e non su studi scientifici.

Esiste invece una metodologia scientifica che consente di motivare le persone in questo modo. Per comprendere meglio i diversi strumenti che contribuiscono a caricare le persone prima di una performance importante, ho discusso a 360 gradi con studiosi universitari ed esperti sul campo, non solo nell’ambito del business. E ho capito che, se ognuno ha le proprie tattiche e i propri trucchetti, da un punto di vista scientifico la maggioranza delle formule vincenti comprende tre elementi: indirizzare, esprimere empatia e creare senso. Gli studi più completi in questo campo, riassunti sotto la denominazione MLT (motivating language theory), sono quelli dei coniugi Mayfield, Jacqueline e Milton, della A&M International University in Texas. Essi prendono le mosse da ricerche di psicologia dello sport e di storia militare e ne studiano le applicazioni in ambito aziendale da quasi trent’anni. Tutte le evidenze raccolte testimoniano come, una volta compresi questi tre elementi, i leader migliorano la propria capacità di tenere un discorso motivante.


Tre elementi, attentamente bilanciati

I Mayfield parlano del “linguaggio direttivo” come dell’uso di un “linguaggio che riduce l’incertezza”: i leader forniscono informazioni su come affrontare con precisione il compito da svolgere, per esempio istruzioni di facile comprensione, definizioni dei compiti e criteri di valutazione della performance.

Il “linguaggio empatico” mostra che si tiene al lavoratore in quanto essere umano. Può essere declinato come apprezzamento, incoraggiamento, gratitudine o riconoscimento della difficoltà del lavoro. Rientrano in questa categoria espressioni come: «Come stiamo andando tutti quanti?», «So che è una sfida ma sono fiducioso che tu possa farcela», o ancora «Il vostro benessere è una delle mie massime priorità».

Il “linguaggio creatore di senso” spiega perché un determinato compito è importante. Ciò significa connettere gli scopi o la mission dell’azienda agli obiettivi degli ascoltatori. Spesso in quest’ultimo ambito si utilizzano storie, ad esempio di persone all’interno dell’azienda che si sono impegnate molto o hanno raggiunto traguardi particolari, oppure di operazioni che hanno introdotto differenze reali nella vita dei clienti o della comunità.

Un buon discorso di incoraggiamento, che si rivolga a un gruppo o a una singola persona, dovrebbe comprendere tutti e tre questi elementi, il cui peso relativo dipenderà tuttavia dal contesto e dal pubblico. Dei lavoratori esperti che devono affrontare un compito conosciuto probabilmente non avranno molto bisogno di ricevere istruzioni. Dei sottoposti già molto legati al leader avranno meno bisogno del linguaggio empatico. La creazione di senso è utile nella maggior parte delle situazioni ma può essere enfatizzata meno quando gli scopi finali del lavoro sono chiari ed evidenti.

I Mayfield hanno studiato, per esempio, il CEO di una start-up farmaceutica californiana produttrice di farmaci per la cura delle patologie cardiache e della sclerosi amiotrofica laterale, malattie a causa delle quali molti dipendenti avevano perso una persona cara. Per questa ragione essi erano particolarmente motivati nel loro lavoro. Di conseguenza, nelle riunioni plenarie il CEO poteva facilmente fare affermazioni come questa: «So che tutti qui vogliono contribuire a salvare o a migliorare delle vite umane. Il nostro lavoro è tutto qui».

Per contrasto, il responsabile di un fast-food che parla ad operatori part-time di giovanissima età dovrà impegnarsi maggiormente per far rientrare nei suoi scambi con loro tutti e tre gli elementi del linguaggio motivante e tuttavia non potrà limitarsi a dare loro istruzioni. Ecco i suggerimenti di Milton Mayfield per quanto riguarda il registro empatico: «So che questo lavoro non è facile; si va a casa tutte le sere con l’odore di fritto addosso e si lavora fino a tardi così che poi si deve stare alzati fino a mezzanotte per finire i compiti». Oppure, per collegare creativamente il lavoro agli obiettivi individuali, il responsabile potrebbe dire: «Come azienda il nostro scopo non è solo quello di servire ai clienti un pasto rapido e soddisfacente, ma anche di fornire un’occupazione valida e stabile ai nostri collaboratori in modo che abbiate denaro per aiutare le vostre famiglie, per metterlo da parte per il college o per tempo libero. Più contribuirete a far sì che questo ristorante raggiunga i suoi obiettivi, più potremo continuare a fare tutto questo». Dagli studi dei coniugi Mayfield emerge come quello relativo al senso è quasi sempre il più arduo dei tre elementi.

Ricerche effettuate in altri campi offrono ulteriori elementi per comprendere che cosa rende efficaci i migliori discorsi di motivazione. Tiffany Vargas, che insegna psicologia dello sport alla California State University di Long Beach, ha pubblicato una mezza dozzina di studi, condotti in laboratorio e sul campo, in cui esplora quali tipi di discorsi motivano meglio gli atleti in diverse situazioni, alcune delle quali possono presentarsi anche in contesti di business. La sua ricerca testimonia come in una serie di sport le osservazioni dell’allenatore prima della partita abbiano la loro importanza: il 90% dei giocatori afferma che gli piace ascoltarli e il 65% che influiscono sul loro modo di giocare. La preferenza va in particolare a un approccio informativo (che riduce l’incertezza) nei casi in cui l’avversario sia poco conosciuto oppure in passato abbia battuto la squadra di misura (per esempio: «Possiamo battere questo team marcandoli stretti a uomo. Joe, tu devi neutralizzare quella guardia che sale a cannone; Jimmy, tu su ogni palla mi devi tenere fuori dall’area il loro specialista dei rimbalzi»). Se invece la squadra è notevolmente più debole o la posta in gioco nell’incontro particolarmente alta, allora è più efficace un discorso più emotivo (ad esempio: «In questo torneo siamo stati al di sopra di ogni più rosea aspettativa. Nessuno pensa che oggi possiamo vincere. Beh, io ci credo. So che potete farcela. Dovete farcela. Per i compagni, per i tifosi, perché ve lo meritate»).

Anche i discorsi dei leader militari si basano tendenzialmente sull’uso in varie proporzioni dei tre elementi dell’MLT, anche se con una terminologia diversa. Analizzando i discorsi prima della battaglia dell’epoca antica greca e romana (nonché resoconti letterari come il celebre «Alla breccia, miei prodi, un altro assalto!» dall’Enrico V di Shakespeare), Keith Yellin, ex ufficiale dei Marines degli Stati Uniti, ha individuato nel suo Battle Exhortation: The Rhetoric of Combat Leadership 23 “argomenti comuni” cui i generali fanno ricorso. Tra essi alcuni possono essere definiti direttivi («Seguite il piano») e nella maggior parte dei casi fanno appello alla ragione dei soldati (paragonando, poniamo, le loro forze superiori a quelle inferiori del nemico), oppure alle loro emozioni (dicendo ad esempio che Dio è dalla loro parte, oppure evidenziando la malvagità degli avversari). Poiché i soldati rischiano la vita, è importante che il comandante si soffermi sullo scopo più ampio della battaglia e sui motivi per cui vale la pena metterla a repentaglio.

Yellin riconosce però che ai giorni nostri i discorsi prima della battaglia sono meno diffusi che in passato e che l’equilibrio tra i diversi elementi è cambiato. Questo si deve al fatto che gli eserciti di oggi da un lato operano spesso in segreto (il che limita la possibilità stessa di tenere discorsi) e dall’altro sono più professionalizzati, essendo composti per la maggior parte di militari di carriera arruolatisi volontariamente e non di civili o coscritti. Se alle nuove reclute un entusiasmante discorso di incoraggiamento può ancora giovare, i militari esperti sanno già qual è il loro fine e non hanno bisogno di grande empatia.

Questa analisi incontra il consenso di Stanley McChrystal, il generale a quattro stelle ora a riposo che è stato responsabile delle operazioni speciali in Iraq e Afghanistan. «In quest’ultima guerra la Delta Force o i Ranger o i SEAL erano in missione ogni notte. Le cose succedono in fretta, sono sempre in azione». Nella sua carriera precedente, invece, quando era a capo di truppe più giovani, si affidava maggiormente all’emotività e al significato: «Nell’ultima mezzora o giù di lì [prima di una missione], si trattava soprattutto di infondere fiducia e impegno l’uno verso l’altro». Lui cominciava tendenzialmente dalle istruzioni («Ecco quello che vi chiedo di fare»), passando però rapidamente al significato («Ecco perché è importante farlo») e all’empatia («Ecco perché so che siete in grado di farlo» e «Pensate a quello che avete fatto insieme finora») per concludere con un riepilogo («Ora andiamo e facciamolo»).

La conclusione cui pervengono tutti questi studi e queste evidenze aneddotiche è che in ogni contesto un leader deve essere in grado di comprendere ciascun elemento della teoria del linguaggio motivante e di accentuare quello giusto al momento giusto.

Dalla teoria alla pratica

Alioto, la responsabile vendite di Yelp, non ha mai studiato il lavoro dei Mayfield ma a quanto pare ha adottato autonomamente un paradigma analogo. Guida il suo team con empatia, ringraziando tutti per aver lavorato con impegno, citando i singoli o i piccoli gruppi che hanno raggiunto l’eccellenza e sottolineando come al pari di loro possono farlo anche gli altri, che hanno abilità e formazione simili. Dopo avere letto una trascrizione del suo discorso, i Mayfield hanno sottolineato in particolare questo passaggio: «Non importa come sia andato il mese fin qui, potete fare di oggi una giornata riuscita». Alioto passa poi alle direttive, proponendo un concetto base che spesso ha a che vedere con la mentalità o l’impegno da adottare per agire nel modo migliore. Suggerisce per esempio ai suoi venditori di segnare l’obiettivo della giornata su un Post-it e di attaccarlo al computer.

Conclude infine con la creazione di senso, con un grido di unione che tocca anche corde emotive e collega l’ultimo giorno del mese a un obiettivo di più largo respiro e lascia il gruppo carico di energia: «Ogni volta che convincete un imprenditore, conquistandone il cuore e la mente, siete d’aiuto per il vostro team, per il vostro ufficio, per l’azienda e contribuite a portare Yelp dove vuole arrivare». I Mayfield fanno notare che avrebbe potuto fare un passo in più, mettendo il lavoro dei venditori in relazione con il miglioramento apportato da Yelp nelle vite degli utenti finali, cui fornisce accesso a recensioni e raccomandazioni di ristoranti e altre tipologie di attività. Ma nel complesso assegnano voti alti al suo uso della retorica per motivare un team vendite.

È tuttavia importante notare che per lei direttive, empatia e creazione di senso non si fermano quando i suoi venditori tornano alla scrivania. Dopo aver parlato loro, si attarda negli uffici parlando individualmente con più di cento agenti e continuando a utilizzare i diversi elementi della teoria del linguaggio motivazionale. In una di queste conversazioni suggerisce a un venditore come accostare con più forza a un potenziale cliente ambivalente. Con un altro che sta per contattare un meccanico di automobili, parla delle caratteristiche specifiche a quella categoria. In altri casi ancora, punta a rafforzare la fiducia degli agenti o a sottolineare gli obiettivi del team.

A fine giornata, Yelp New York ha venduto nuovi annunci per 1,45 milioni di dollari, raggiungendo l’obiettivo prefissato e rimanendo al di sotto dell’ambizioso obiettivo del mese di soli 50mila. Molti venditori ottengono il loro MMS, il “miglior mese di sempre” in linguaggio Yelp.

È impossibile quantificare quanto le osservazioni di Alioto la mattina e poi i suoi dialoghi a quattr’occhi abbiano inciso su questi risultati, ma lei considera la giornata un successo. «Il mio discorso non aveva nulla di rivoluzionario, ma li ha aiutati a pensare in modo diverso a dove sono e a che cosa sono capaci di fare», dice. «Cerco di far comprendere a tutti che hanno la capacità di prendere in mano la propria giornata».


DANIEL MCGINN è un senior editor della Harvard Business Review. Ha pubblicato Psyched Up: How the Science of Mental Preparation Can Help You Succeed (Portfolio, 2017), da cui è tratto questo articolo.

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