Speciale ottobre 2017

Guidare la trasformazione

In questo numero analizziamo come GE ha affrontato l’impegnativo compito di trasformarsi da conglomerato classico in azienda globale fondata sulla tecnologia.

Guidare la trasformazione

In questo numero analizziamo come GE ha affrontato l’impegnativo compito di trasformarsi da conglomerato classico in azienda globale fondata sulla tecnologia.


Come ho rifondato GE
Jeffrey Immelt è CEO di GE da 16 anni: ha guidato 300.000 persone attraverso recessioni, bolle e rischi geopolitici e ha impostato un radicale rinnovamento della corporation, riposizionandola come azienda industriale digitale che cerca di definire la futura Internet delle cose.
Scrivendo alla vigilia dell’annuncio del suo ritiro dal vertice, egli condivide quello che ha imparato su come si guida un’organizzazione di quelle dimensioni attraverso massicci cambiamenti. E sottolinea diversi punti:
Essere disciplinati, cioè innestare le diverse iniziative l’una nell’altra e tenersi alla larga da idee nuove che non siano coerenti con il sistema.
Immergersi. Un leader efficace non reagisce immediatamente alle tendenze emergenti, ma legge, osserva e ascolta finché è convinto nel proprio intimo che il mondo stia evolvendo in profondità.
Giocare il tutto per tutto. Ogni volta che ha avviato un grande processo di cambiamento, Immelt ne ha fatto una questione di vita o di morte.
Buttarsi anima e corpo. Non si può vedere la trasformazione come un esperimento: «Non si arriva da nessuna parte se ci si comporta da pappemolli», dice Immelt.
Coltivare la resilienza. Il cambiamento richiede tenacia e i leader devono avere la pelle dura per portarlo fino in fondo.
Essere disposti a correggere la rotta. Anche se l’investimento di risorse è importante, bisogna accettare che difficilmente si azzecca la strategia perfetta al primo colpo.
Incorporare nuovi tipi di talenti. Allo stato attuale GE ha più figure senior provenienti da fuori che in qualunque altro momento della sua storia e impiega più donne, membri di minoranze e lavoratori non statunitensi. Ha trasformato la propria cultura e il ritmo delle operazioni, privilegiando la velocità sulla burocrazia.
Non sarà facile raccogliere l’eredità di Immelt in GE. Nel corso del suo mandato i profitti sono triplicati e la quota di mercato ha toccato vertici record, anche se il rapporto prezzo/utili è diminuito sensibilmente e i titoli non hanno fatto registrare quotazioni brillanti, in parte senza dubbio perché i ritorni di alcune delle scommesse da lui effettuate non saranno evidenti se non a lungo termine.


L’esperimento di crescita globale di GE
Come molte altre aziende, sotto la guida di Immelt GE ha dovuto trovare un equilibrio tra la capacità di soddisfare i bisogni locali e le economie su scala mondiale. Ranjay Gulati della Harvard Business School analizza come ha affrontato questa sfida e isola diverse lezioni importanti che possono interessare altre multinazionali: dare peso alle organizzazioni locali, adottare l’abrasione creativa, costruire funzioni forti ed eliminare i punti ciechi della strategia.
Reinventare il talent management
Poiché GE ha mutato equilibrio di business e strategie, anche il profilo della sua forza lavoro è cambiato a seguito dell’assunzione di migliaia di lavoratori alfabetizzati dal punto di vista digitale. Una tipologia che mal tollera gli aspetti burocratici di una multinazionale tradizionale e rappresenta quindi una nuova sfida in termini di gestione dei talenti. Questo articolo, a firma del senior editor di HBR Steven Prokesch, illustra come GE usi le analitiche per migliorare i processi fondamentali nell’ambito delle risorse umane, con applicazioni già attive o in elaborazione per affrontare tematiche quali la pianificazione delle carriere e delle successioni, l’individuazione degli alti potenziali, la promozione di reti tra dipendenti, la fidelizzazione dei talenti e il cambiamento culturale.

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