Leadership

Le trappole del talento e come evitarle

Le trappole del talento e come evitarle

L’articolo di Jennifer e Gianpiero e Petriglieri “La maledizione del talento”, pubblicato su Harvard Business Review Italia nel maggio, 2017, sostiene che gli “alti potenziali”, che le aziende proiettano – spesso in maniera accelerata – verso brillanti prospettive da leader, possano essere vittime del loro stesso talento. L’articolo sostiene, infatti, che quando gli “alti potenziali” si conformano agli ideali e ai modelli culturali della propria azienda finiscono per perdere quei tratti distintivi che li rendevano “speciali”. Quando ciò accade, il “dono divino” si trasforma in una maledizione che colpisce coloro che fino a qualche tempo prima erano considerati talenti, finendo per comprometterne motivazione, impegno, performance e addirittura il posto di lavoro. Succede pertanto che coloro che sono stati instradati dall’organizzazione verso il futuro assicurato e posizioni da leader risultino soggetti ad una sorta di maledizione; il sigillo di eccellenza diventa un marchio da temere. Secondo i Petriglieri la maledizione prende vita quando, conformandosi agli ideali di leadership dell’azienda, i talenti finiscono col seppellire le qualità che li rendevano unici.

Una parte del dibattito che l’articolo dei Petriglieri sta animando poggia sul delicato equilibrio tra aderenza ai valori aziendali e preservazione (e coltivazione) di quel senso di “ribellione”, per dirla con Francesca Gino (“Talento ribelle”, Harvard Business Review Italia, marzo, 2017). Tuttavia non parlerei di maledizione e ribellione. In base alla mia esperienza ritengo che il talento possa sì rappresentare una “maledizione”, se come ci dicono gli studiosi, l’individuo somatizza – nel bene e nel male – tratti e contraddizioni dell’organizzazione per cui lavora. In tal senso, adottando una prospettiva più positiva e costruttiva, più che di maledizione proverei a parlare di “trappole del talento” e di come poterle evitare.


Una questione di mindset

La parola “trappola” implica che può essere un’eccezione in un percorso; qualcosa che, se individuata, risulta evitabile; ci si può anche cadere dentro, purché si impari poi a riconoscere quelle successive; può generare quei traumi che, una volta superati, rendono resilienti. Il discorso, pertanto, non dovrebbe centrarsi sull’idea di “autenticità/inautenticità” che il singolo può soffrire nel proprio percorso di carriera, quanto sull’approccio mentale (mindset) da adottare per far fronte alle trappole del talento.

Sembra opportuno chiedersi: qual è il mindset che un talento dovrebbe sviluppare nell’arco della sua carriera? Come si evita la trappola della maledizione del talento? L’idea di formazione continua non alimenta la trappola del talento? Cioè, siamo così sicuri che oltre una certa età possiamo continuare a imparare con facilità? E se sì, cosa? Abbiamo bisogno di nuovi strumenti formativi? Quanto tempo è necessario per “scaricare a terra” ciò che si è imparato? Proviamo a dare risposta a queste domande.

Il concetto di talento, pur nelle varie accezioni e declinazioni, è sempre stato associato all’idea di “alto potenziale”; a seconda del grado di “maturazione” di questo talento, il potenziale si accompagna ad alte prestazioni (talento maturo) o a fasi di apprendimento accompagnate da risultati ancora parziali (talento acerbo). Volendo utilizzare delle analogie provenienti dal mondo dello sport, per talento si può intendere il grande campione affermato e ancora in grado di contribuire al successo della squadra che lo ingaggia (talento maturo) o alla giovane promessa che viene ingaggiata per cifre faraoniche senza che ancora abbia avuto modo di esprimere appieno il suo potenziale. In entrambi i casi, ciò a cui non si presta particolare attenzione è che il concetto stesso di talento ha assunto visibilità – e popolarità – in uno scenario, quello dei ruggenti anni ’90, di grande entusiasmo economico, agli albori della globalizzazione e dell’iper-connessione. Uno scenario in cui, per essere concreti, le imprese scommettevano sui loro organigrammi e piani pluriennali con sufficiente tranquillità e in cui i percorsi di carriera tracciati per i dipendenti risultavano credibili.

Il mondo di oggi, a oltre un ventennio dalla spasmodica “guerra per i talenti”, rende più vacillanti sia il concetto di potenziale che di prestazione. Sempre più, infatti, il concetto di talento in senso assoluto (che strizzava implicitamente l’occhio alla “one best way” di matrice tayloristica) perde di presa. Le aziende non hanno bisogno dei “più bravi” o dei “più promettenti” in senso assoluto; sempre più hanno bisogno di coloro che – come i tasselli di un puzzle – combaciano con le loro esigenze. La bravura va sempre contestualizzata. Non si può chiedere al campione mondiale dei 100 metri piani di vincere la maratona. Si può valutare se farlo gareggiare in discipline analoghe; se lo si impiega in uno sport completamente diverso, opportunamente preparato, avrà forse il mindset per prepararsi a dovere e arrivare in fondo; attendersi che vinca è illusorio. Come nello sport, anche in azienda le prestazioni vanno pertanto lette con un numero di lenti e di prospettive crescenti e sempre più eterogenee, in ragione della proliferazione di stakeholder cui le organizzazioni sono esposte (azionisti, finanziatori, enti di certificazione, fornitori, clienti, social media, etc.). L’inasprirsi della competizione obbliga a essere sempre più selettivi nelle scelte e sempre più cauti nello scommettere sulle speranze future.

Inoltre c’è un altro fattore che non può essere trascurato. Numerose evidenze raccolte in tutto il mondo ci mostrano che la vita stessa delle aziende si sta riducendo, e non solo per fallimento. Gli studi condotti da Arie de Geus1 dell’Organizational Learning Centre – MIT mostrano infatti che oltre alla mortalità, la vita media delle imprese si riduce a causa della diffusione di fusioni e acquisizioni, che la globalizzazione rende più frequenti anche a livello internazionale. Analisi di altri contesti ci mostrano che la vita media di una start-up si aggira attorno ai dieci anni, oltre i quali in caso di successo viene acquisita da un soggetto di maggiori dimensioni. Oltre a non poter scommettere sui percorsi di carriera pluriennali che hanno incantato le generazioni precedenti, il talento moderno deve essere pertanto in grado di esprimersi in maniera più esplosiva, imparare più velocemente, integrarsi più facilmente. 

L’accorciarsi della vita delle organizzazioni, degli orizzonti per la pianificazione strategica e la maggiore complessità ambientale rendono i concetti di prestazione e potenziale più instabili; discorso simile vale per le strutture organizzative gerarchiche (sintetizzate negli organigrammi) che sempre più sembrano dissolversi in forme snelle, “progettificate” se non addirittura olocratiche (cioè che rinnegano totalmente il concetto di gerarchia)2. Se ciò è vero, nel bene e nel male, il talento diventa una “maledizione” solo per coloro che una volta classificati come “alti potenziali” somatizzano questa condizione per la loro intera esperienza lavorativa. Relativizzando l’idea di “alto potenziale”, il talento può invece presentarsi non solo come trappola ma anche come occasione di apprendimento.

Lo sviluppo di un mindset idoneo a navigare tra le opportunità e le trappole del talento poggia sulla interpretazione dell’organizzare in maniera positiva (positive organizing)3. L’organizzazione positiva non si sviluppa su un mero scambio do ut des, simmetrico e contestuale tra individuo e organizzazione, in cui ogni richiesta debba necessariamente corrispondere a un corrispettivo immediato (o futuro ma noto a priori). Si tratta piuttosto di un percorso di co-evoluzione, in cui si cresce assieme e in cui può succedere che una volta sia l’individuo da dare di più di ciò che riceve e a volte sia l’organizzazione a commettere sul talento dello stesso e ad “anticipare” qualcosa rispetto alle prestazioni raggiunte. Il talento, in tal senso, deve essere messo in condizione di promuovere il cambiamento, e non solo di eseguirlo; deve essere messo nelle condizioni di rischiare e sbagliare, senza che ciò ne comprometta lo sviluppo futuro (cultura della non colpevolizzazione personale, no-blame culture).

Al tempo stesso, il “talento” non deve mettersi su un piedistallo di superiorità, rispetto a colleghi e capi, sentendosi un privilegiato ope legis che gode di speciali immunità. Un errore piuttosto comune è quello che commette Bobby Walker, il personaggio impersonato da Ben Affleck nel film The Company Men che, una volta perso il proprio lavoro, si rifiuta ostinatamente di cercarne uno identico e a pari condizioni in un periodo di crisi acuta, rifiutando con sprezzo ogni alternativa che gli viene proposta. Altra situazione, tornando alla metafora sportiva, è quella in cui il talento sportivo che si è aggiunto a una squadra sfruttando un lauto ingaggio si adagia su un piedistallo e pretende posizioni di privilegio; deve invece rimanere utile e mettersi al servizio della squadra. La mancanza di umiltà e senso del sacrificio può trasformarsi in maledizione; il non comprendere che da soli non si vincono le partite può celare una trappola enorme. In termini più generali, quindi, la relativizzazione del concetto di talento consente di adottare, sia da parte del singolo sia dell’organizzazione, un approccio positivo e propositivo che scardina quelle posizioni di privilegio che possono trasformarsi in “maledizioni”.

Il passaggio da talento come status a opportunità, da sigillo a condizione operativa può presentare anche un altro importante vantaggio. Gli studi più recenti sulle organizzazioni hanno dimostrato che i successi inattesi possono presentarsi sotto forma di serendipity se si coltiva una forma di “dubbio generativo” (generative doubt). Studiando diverse esperienze di successo, Miguel Cunha e colleghi4 hanno dimostrato che quando gli individui mettono in discussione se stessi, le proprie conoscenze e – soprattutto - le proprie certezze si creano le condizioni per generare fortune anche dagli esperimenti sbagliati. Quindi, nella gestione del talento non occorre necessariamente contrapporre conformità totale a ribellione, quanto – forse in maniera più equilibrata e costruttiva – stimolare, tutelare e sfruttare il “dubbio generativo”, quello che sia costruttivamente in grado di attivare il cambiamento di cui le organizzazioni hanno bisogno.

Dubitare, provare, sperimentare significa anche sbagliare. La condizione di “talento” può portare anche a sottovalutare le insidie. Se questa tuttavia è la trappola, anche quando vi si cade dentro, l’importante è aiutare il singolo a uscirne, a dare a lui o lei il tempo di riflettere su cosa sia accaduto, a capire come non cadervi di nuovo e analizzare assieme (singolo-organizzazione) cosa sia successo. Ciò rende l’individuo e l’organizzazione per cui lavora più resiliente, in grado di recuperare velocemente e – soprattutto - di sviluppare gli anticorpi necessari per il futuro. Gestire il talento non significa pertanto solo saperlo individuare, seguire e gestire nel modo più opportuno ma significa soprattutto, nella prospettiva della co-evoluzione esposta in precedenza, saperli tener legati nel tempo. Il talento rimane in azienda se continua a viverla come una palestra di resilienza, un’occasione di perenne miglioramento e apprendimento. Il talento vissuto come esercizio, attraverso la sperimentazione consente di gestire in modo omogeneo anche il “non-talento”, ovvero il “resto” dell’organizzazione. Il talento cristallizzato in etichette e status crea ghettizzazione.


Talento e apprendimento

L’interpretazione tradizionale del talento si ricollega ai percorsi di carriera. Se i piani aziendali pluriennali perdono di significato e gli organigrammi di solidità, sorte analoga tocca ai tradizionali “piani di carriera”.

In tempi antichi il talento era una moneta, e pertanto qualcosa di spendibile in qualsiasi situazione. In senso moderno, talento significa apprendimento, sfida, innovazione. Tuttavia, occorre fare i conti col fatto che figure junior e senior non presentano le stesse capacità di assorbimento di nuove conoscenze. Ciò non dipende solo da inevitabili fattori biologici ma anche, e sempre più, anche da schemi cognitivi e percettivi rispetto al modo in cui il mondo si manifesta. Il tema dell’apprendimento si collega a due sfide: il come e il cosa.

Rispetto al come, si soffre sovente dell’illusione che il “nuovo” sia “meglio” per tutti. Tuttavia, sebbene costi ammetterlo, chi ha studiato sui libri cartacei apprende in maniera meno efficace ed efficiente dalle forme digitalizzate ma non è detto che sia in grado di sfruttarne appieno la multimedialità. Al tempo stesso, si sta affermando in tutti i campi il concetto di apprendimento long-life. Anche questo, considerato come un bene in maniera assoluta, può presentare delle criticità. L’acquisizione di nuove conoscenze, infatti, non corrisponde ad apprendimento; affinché ciò si verifichi occorre sperimentare, mettere in pratica, riflettere e - come dicevamo prima - perché no, errare, e dagli errori apprendere. Sviluppo del talento, pertanto, non significa necessariamente - o esclusivamente - opportunità di formazione ma anche e soprattutto “scarico a terra”, sedimentazione, di ciò che si è imparato. Ciò vale a maggior ragione per coloro che cominciano ad avere qualche decennio di esperienza sulle spalle; più che nuove conoscenze a tutti i costi probabilmente è più efficace stimolare il loro talento attraverso la connessione del vissuto, la sistematizzazione delle esperienze, la riflessione critica e la condivisione anche attraverso la partecipazione degli altri colleghi.

Come sostiene Giovanni Lo Storto, l’apprendimento dovrebbe “allargarsi” a nuovi stimoli, non solo allungarsi nel tempo (Ero studente, Rubettino, 2017). In tal senso, specialmente dopo che si è superata una certa soglia di seniority, sarebbe più opportuno scandire il vissuto aziendale del talento con delle pillole mirate (es. video online di brevissima durata), compatibili con la gestione ordinaria delle attività, piuttosto che confidare in maniera dogmatica nell’efficacia dei programmi a tempo pieno.

In merito al cosa, le organizzazioni tendo semplicisticamente a distinguere le hard skills dalle soft skills, con le prime connesse al saper fare e le seconde al saper essere. Sovente il talento viene alimentato a suon di hard skills, inseguendo l’obiettivo – talvolta mitologico – dell’iper-specializzazione. Ciò avviene sia a livello intra-organizzativo (es. attraverso la formazione interna), sia a livello cross-organizzativo, quando i talenti si muovono da un’organizzazione passando per esperienze di formazione che ritengono utili. Sul punto conviene fare qualche riflessione.

Nelle realtà di minori dimensioni, le caratteristiche strutturali (numeri ridotti, informalità delle relazioni, meccanismi relazionali di coordinamento) fanno sì che siano i contesti organizzativi stessi a fornire i meccanismi di coordinamento soft necessari allo svolgimento delle attività. In tali contesti, pertanto, il talento si esprime – e continuerà ad esprimersi – su dimensioni hard, legate al bagaglio tecnico e alla padronanza del core business.

D’altro canto, come dimostrato da studi recenti5, quando le dimensioni aziendali crescono, le aziende tendono a burocratizzarsi in ragione della loro complessità, e quando le persone tendono a isolarsi nei propri perimetri organizzativi (“silos” funzionali, “recinti” divisionali, giusto per citare le espressioni maggiormente evocate) le soft skills possono rappresentare il vero fattore distintivo; il saper comunicare con gli “altri”, gestire un gruppo, negoziare, rappresentano il vero vantaggio competitivo, anche a scapito della sofisticazione tecnica. Ciò, nelle realtà di maggiori dimensioni, diventa sempre più importante man mano che si acquisiscono posizioni di maggiori responsabilità. Le soft skills non si acquisiscono – se non molto limitatamente - attraverso la formazione frontale tradizionale ma richiedono all’individuo di sperimentare, riflettere, errare e migliorare.

Per par conditio, tuttavia, occorre al tempo stesso ricordare che la trappola del talento non riguarda soltanto i talenti, ma anche chi li gestisce. Proprio in virtù dell’enfasi che spesso si tende a dare alle soft skills, sovente ci si illude che il talento che si è distinto per competenze hard, possa quasi automaticamente acquisire soft skills e quindi passare a posizioni di responsabilità gestionale. Per chiudere con una metafora sportiva, è l’errore che si commette quando ci si illude che il più grande campione di tutti i tempi possa svolgere il ruolo di allenatore di una squadra: casi eclatanti ci dimostrano in contrario. Come pure lo sport ci insegna che si può essere eccellenti allenatori senza essere stati dei campioni.

In sintesi, se le organizzazioni vivono sempre di meno, se i piani strategici si accorciano nella loro estensione temporale e gli organigrammi perdono la loro valenza simbolica e sostanziale, il concetto tradizionale di talento evapora sempre più, creando figure mitologiche facilmente esposte a maledizione. Il concetto relativo di talento, legato al qui e ora dell’organizzazione, svincolato da stringenti logiche di dare-avere e da privilegi che possono essere percepiti come iniqui dal resto dell’organizzazione, può consentire alle organizzazioni di sopravvivere e svilupparsi e agli “alti potenziali” di crescere in un contesto sano. Il percorso del talento, e verso il suo sviluppo, è tuttavia impervio, pieno di trappole. Trappole che possono essere affrontate ed evitate vivendo l’esperienza aziendale come una grande occasione di apprendimento, inteso non solo come formazione tradizionale ma anche, e soprattutto, come riflessione sulle esperienze maturate.

Gestire talenti non significa più disegnare eleganti percorsi di carriera; significa creare ambienti di co-evoluzione in cui sia il singolo sia l’organizzazione possono trovare spunti di continuo miglioramento. Non servono sortilegi contro le maledizioni. Serve soltanto avere la lucidità e l’umiltà di mettersi in discussione in maniera positiva e costruttiva. 


Pietro Valdes è Managing Director di Badenoch & Clark Italy.

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