Editoriale: Gestire i rischi in periodi di turbolenza

Questo numero di Harvard Business Review esce nel pieno di una crisi epocale del sistema finanziario mondiale. Il fallimento o la cessione di banche come Lehman Brothers e Merryll Linch, la nazionalizzazione di colossi come Fannie Mae e Freddie Mac, e altri episodi analoghi con le conseguenze a catena su tutte le borse mondiali, sono eventi cui non si immaginava di poter assistere e che reiterano, non si sa ancora se in peggio, la terrificante esperienza del crollo del 1929. Non è dunque, inadatto, dedicare questo numero alla gestione del rischio e alla gestione dell’azienda in periodi di turbolenza.Si dirà: ormai da molti anni la turbolenza c’è sempre. È vero, ma se è così significa solo che occorre sapere come gestire i rischi sempre ma, soprattutto, meglio. In questo numero, pubblichiamo una serie di articoli che trattano il tema da diversi punti di vista. Innanzitutto, quello della gestione dei rischi aziendali, che viene affrontato in due articoli da Buehler, Freeman e Hulme (consulenti McKinsey) che descrivono con accuratezza quella che essi chiamano la «rivoluzione del rischio». I tre autori osservano che spesso i manager si sentono respinti dalla complessità degli strumenti di gestione del rischio e rinunciano a utilizzarli. Una situazione che, specie in anni come questi, è estremamente pericolosa e che, come minimo, può fare perdere forti opportunità. Gli autori propongono, così, una serie di strumenti e di metodologie per inserire la gestione del rischio nel quadro degli obiettivi strategici dell’impresa, per minimizzare i danni potenziali e massimizzare le opportunità.Certo, nelle attuali condizioni di mercato, con valute, commodity ed energia in altalena, è difficile fare le giuste scelte strategiche ed è facile sbagliare: l’articolo di Carroll e Mui analizza sette gravi errori che possono affondare anche le aziende di maggior successo, e qualche volta lo hanno fatto. E suggeriscono alcune strade per evitare questi catastrofici errori. Sotto un profilo più personale, l’articolo di Banks e Coutu si preoccupa di dare saggi consigli ai manager che, in fasi di ristrutturazione aziendale, vedono la propria posizione in pericolo; si può, infatti, fare più di quanto si possa pensare per evitare di subire i colpi della recessione. Tra gli altri articoli, da segnalare quello di Tom Davenport, sull’approccio analitico alla gestione strategica dell’azienda. È un saggio di particolare importanza poiché, specie in Italia, la competizione sulla base dell’analisi approfondita dei dati è ancora troppo spesso considerata una funzione relativa all’IT. Come dimostra l’autore, si tratta invece di incorporare gli analytics nella strategia dell’intera azienda, e oggi ci sono tutti gli strumenti per farlo.Di grande interesse il saggio di Abdelal, Khan e Khanna che informa in modo molto dettagliato sulle nuove strategie di investimento, interno ed estero, dei Paesi petroliferi del Golfo. È un mondo di opportunità che occorre conoscere per poter beneficiare di un grande flusso di capitali che sta attraversando il mondo intero. La capacità di indirizzare e gestire un’azienda con il concorso creativo di tutti i dipendenti è l’oggetto dell’articolo di Ed Catmull, presidente di Pixar e Disney Animation Studios, un’azienda che negli ultimi anni ha stupito per la sua innovatività e per i risultati ottenuti. Nel nuovo contributo di Daniel Goleman (con Boyatzis) si affronta il tema dell’intelligenza sociale connessa ai processi biologici del cervello, nel nuovo filone delle neuroscienze che, specie negli Usa, sta vivendo un momento di particolare vigore. E nel saggio di Federico Butera si affronta, in modo profondo ed estensivo, la realtà ancora frequentemente incompresa dei knowledge worker, che costituiscono ormai il nerbo e la ricchezza di qualunque azienda.Gli articolo presentati sono, infine, arricchiti da numerosi commenti di alto profilo: Alessandro Profumo, Vittorio Terzi, Umberto Bertelè, Carlo Grandi, Alessandro Leonardi, Francesco Miggiani e Luca Pacces.Buona lettura!

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