Leadership

Successione manageriale: alle aziende piace l'outsider

La successione manageriale alla carica di CEO si è sempre più orientata verso la selezione di un soggetto esterno, ovvero di un outsider (Harrell, 2016) o di un doppio outsider, per sostituire i CEO uscenti. Gli outsider sono definiti come quei dirigenti che non sono legati alla società che li assume, pur appartenendo allo stesso settore, mentre i doppi outsider sono definiti come quei dirigenti che sono sia esterni all’azienda che al settore (Karaevli, 2016). Nell’ambito delle loro pratiche di successione, oggi molte aziende cercano di assumere degli outsider, invece di sostituire i CEO uscenti con soggetti interni alla società, al fine di importare le conoscenze degli outsider, le loro esperienze di leadership e le loro capacità manageriali.

Numerosi esempi recenti di assunzione di outsider e/o doppi outsider come successori alla carica di CEO sono a favore di questa strategia manageriale:

Nel 2016, Nestlé ha assunto un doppio outsider – il CEO Ulf Mark Schneider del gruppo globale di assistenza sanitaria Fresenius – come nuovo amministratore delegato (Gerdes, 2016), rompendo così la tradizione, perpetuatasi per quasi 100 anni, di promuovere esclusivamente manager interni alla carica di CEO.

All’inizio di luglio del 2017, Mark Tucker, presidente e CEO di AIA Group Limited, gigante asiatico di assicurazioni sulla vita, dall’ottobre 2017 presidente del gruppo bancario HSBC, ha annunciato di aver già attentamente riflettuto sulla sostituzione del CEO Stuart Gulliver, prossimo alla pensione. Il prossimo CEO di HSBC potrebbe essere un doppio outsider, nonostante una forte ed esplicita opposizione da parte di soggetti interni a HSBC di lunga data, determinati a continuare la tradizione di assumere un soggetto interno per perpetuare la cultura esistente, consacrata da oltre 150 anni di storia basata su personale interno (Arnold & Sender, 2017). Solo il tempo potrà dirci la direzione che verrà effettivamente presa. 

Nel mese di agosto del 2017, la Mondelez International, gigante alimentare del settore degli snack, ha sostituito Irene Rosenfeld, amministratore delegato uscente da lunga data, con un outsider del settore, Dirk Van de Put, CEO di McCain Foods (Yuk & Nicolaou, 2017).

È confortante vedere come, in molte aziende, una leadership illuminata abbia cominciato ad abbracciare una posizione più proattiva e più audace in merito all’assunzione di CEO outsider o doppi outsider, prendendo le distanze dal concetto di successione esclusiva per “soli insider”, dominata dall’appartenenza al “club dei ragazzi” bianchi. Tali visioni progressiste sui modi per trasformare la successione dirigenziale alla carica di CEO rafforzeranno certamente la leadership aziendale, fornendo nuove idee, creando un posto di lavoro più diversificato e prospero e generando un’organizzazione più creativa in termini di pensiero e di apprendimento.

Al momento di optare per un outsider o doppio outsider come successore del CEO, le aziende dovrebbero prima tener conto dei tre punti che seguono.

Rivoluzionare la cultura organizzativa esistente. Forse c’è bisogno di un outsider, se non addirittura di un doppio outsider, per cambiare la cultura organizzativa esistente. Ad esempio, la recente leadership “tossica” e la cultura organizzativa disfunzionale esistenti presso Uber, la mega compagnia di car sharing, alla guida di Travis Kalanick, co-fondatore e amministratore delegato recentemente uscito di scena, avrebbe potuto costringere il consiglio di amministrazione di Uber a riflettere più attentamente e seriamente sulla necessità di assumere un outsider (o anche un doppio outsider) per creare una cultura maggiormente allineata agli obiettivi e ai propositi della società.

Cambiare l’incestuosa politica di assunzione di insider. Una politica aziendale di assunzione di “soli insider” segnala la credenza in una filosofia del “meglio il diavolo che conosci, che il diavolo che non conosci”. Essa alimenta tra gli insider dell’azienda l’aspettativa che un vero duro lavoro e una lealtà aziendale possano portare alla promozione interna, sebbene sollevi anche una seria questione di leadership e manageriale, in quanto alcuni soggetti interni all’azienda possono possedere un limitato bagaglio di esperienze che vadano oltre la singola società e, di conseguenza, potrebbero non essere in grado di mettere a frutto le proprie conoscenze e le loro esperienze di leadership e manageriali per soddisfare le esigenze del contesto imprenditoriale di oggi, estremamente complesso e altamente competitivo. In parole povere, l’assunzione di un insider come successore del CEO potrebbe non essere nel miglior interesse di tutte le parti interessate della società.

Riconoscere che non tutti gli outsider sono all’altezza, né tantomeno dei salvatori. Mentre la tendenza ad accettare outsider e doppi outsider ha acquistato un forte slancio nel corso di questi ultimi anni, alcuni outsider potrebbero non essere sempre i più idonei a ricoprire il ruolo di successori del CEO. Si prenda in considerazione, ad esempio, il caso occorso nel 2015, quando Ralph Lauren, stilista americano, fondatore e CEO da lungo tempo dell’azienda che porta il suo nome, ha deciso di “ritirarsi” per assumere altri ruoli chiave di leadership in seno alla sua azienda. Nominato successore di Lauren, l’outsider Stefan Larsson, esperto di moda al dettaglio, si è però dimesso dopo soli due anni circa (Herbst, 2017). Una nomina del genere potrebbe aver fatto più male che bene. Occorre forse riconoscere che se da un lato è vero che gli outsider e i doppi outsider possono portare una boccata d’aria fresca in un’organizzazione, potrebbero comunque non essere ciò che serve realmente, né costituire quelle “superstar o salvatori” di cui c’è bisogno per far progredire l’azienda minimizzando l’impatto del cambiamento. La scelta dell’outsider giusto è dunque un imperativo strategico. 

In conclusione, mentre le scelte di una società o di un settore non possono essere prese come prove decisive a favore di outsider o doppi outsider come successori alla carica di CEO, è, invece, molto probabile che in molte aziende la “vecchia guardia” stia perdendo il suo controllo storico. Molti membri illuminati dei board cercano, infatti, di cambiare la trita filosofia aziendale che ha di norma accompagnato la promozione di insider a CEO. Occorre comunque considerare se la nomina di un outsider o di un doppio outsider possa veramente tradursi in una migliore performance finanziaria dell’azienda prima di emettere un giudizio definitivo sulle questioni relative alla selezione del successore più appropriato alla carica di CEO. 

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