Editoriale

Un'innovazione diversa con effetti sistemici

Un'innovazione diversa con effetti sistemici

Gli articoli della sezione dedicata all'innovazione degli ecosistemi lanciano un messaggio forte e chiaro: l'innovazione digitale ha un carattere diverso dalle precedenti ondate tecnologiche, perché non si limita a supportare dei cambiamenti interni alle organizzazioni, ma crea al contempo opportunità di business per dei nuovi arrivati che nascono digitali e, per una serie di motivi, adottano nuovi modelli di business che spiazzano le aziende consolidate. Queste opportunità possono essere colte anche dalle aziende tradizionali, ma con maggiore difficoltà rispetto ai newcomer. La conseguenza può essere, e spesso è, un progressivo mutamento dei parametri della competizione su mercati tradizionali o la creazione di mercati totalmente nuovi. E possono dunque decretare la fine di singole aziende o interi settori a favore dei nuovi concorrenti.

Cosa significa nuovi modelli di business? Significa in primo luogo che la relazione tra l'impresa e il cliente, più in generale la relazione con il mercato, assume caratteri diversi, più diretti, più consapevoli e più intimi. Supportate dalle nuove e sempre più avanzate e articolate tecnologie informatiche, le nuove aziende realizzano offerte sempre più specifiche e immediate e spiazzano i vecchi concorrenti.

Gli esempi sono ovunque intorno a noi e anche se spesso citati restano assolutamente cruciali. Uber non è solo un fenomeno rilevante in sé, ma lo è anche perché dimostra che una start-up senza patrimonio diventa un gigante da decine di miliardi di dollari in pochi anni utilizzando bene l'idea di creare una mobilità più snella ed efficace senza possedere i "mezzi di produzione", una tradizionale rete distributiva o, all'estremo, giganteschi database dei clienti. AirBnb dimostra che si può creare dal niente un classico "intermediario" tra cliente e fornitore utilizzando un sofisticato sistema di informazioni e, ancora una volta, senza possedere gli asset relativi all'offerta di abitabilità. E via dicendo, con Amazon, Alibaba, Netflix o Nest.

Attenzione. Il fatto di citare quelli che oggi sono dei giganti e che hanno spesso la struttura di aziende-piattaforma, non rende la questione irrilevante per le imprese di minore dimensione. Con una progressione diversa da settore a settore il tema dell'innovazione degli ecosistemi tocca infatti tutti i settori, come l'auto, le telecomunicazioni, la finanza e la revisione contabile. Attività produttive, quindi, e attività di servizio.

Come viene sottolineato negli articoli della sezione, occorre intendere bene cosa significhi innovare nelle condizioni attuali. Troppo spesso, infatti, si scambia l'introduzione di dosi massicce di software, magari al limite dell'intelligenza artificiale, con un vero cambiamento del modello di business. È un errore importante che molti Ceo e strateghi aziendali continuano a fare, con conseguenze spesso drammatiche.

Il punto centrale non è infatti la tecnologia in sé, ma l'utilizzo che se ne fa per trasformare i rapporti relativi all'interno della catena del valore in modo che influenzino i rapporti esterni. In altre parole i dati, e i sistemi che li supportano, vanno utilizzati per creare rapporti più efficaci con i fornitori, con i clienti, con il mercato più in generale, con le comunità e con l'opinione pubblica.  L'innovazione, come recita il titolo generale della sezione dedicata, abbraccia un vero e proprio "ecosistema", che va innanzitutto bene analizzato e compreso nelle sue componenti per poter poi consentire di realizzare i cambiamenti necessari.

Ancora una volta, questi passaggi non sono né semplici né indolori, ci saranno ostacoli da superare e sacrifici da compiere. Ma se i leader delle imprese riusciranno a compiere questa complessa transizione aumenteranno l'efficacia della loro azione, salveranno le loro aziende e otterranno le opportunità eccezionali che oggi vanno perdute a favore di nuovi concorrenti estremamente più agili e innovativi.

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