La dimensione umana nella globalizzazione delle “aziende di mezzo”

 

Secondo lo studio IMD Amrop le Mid Cap presentano almeno tre fattori comuni di successo verso i clienti e nello sviluppo dei talenti che prescindono dalle dimensioni aziendali.

Tre fattori di successo

Libertà di azione: le funzioni chiave e i talenti dispongono di ampi spazi di manovra. Il talento è libero di esprimersi, di sbagliare e di imparare per evolversi. Il board gode di fiducia e libertà da parte di azionisti e stakeholder. 

Connettività: il board vive in prima persona le pulsazioni del business, segue i comportamenti del mercato e dei maggiori clienti ed è interconnesso internamente ed esternamente, quale “custode e fautore” della crescita e della globalizzazione. I talenti vengono esposti a nuove idee e prospettive e coinvolti nell’innovazione e nell’apprendimento, favorendo spostamenti tra funzioni, divisioni o mercati.

Cabina di comando: essere leader in una Mid Cap vuol dire prossimità e coinvolgimento personale nella missione da diffondere attraverso l’organizzazione. Un “pilota” con una presa diretta sul mercato, che stimola l’innovazione e l’imprenditorialità, comunica dal vivo la missione e sa riconoscere e sviluppare gli alti potenziali. 

Ma dallo studio emergono anche altri fattori.

Otto fattori complementari

Visione ambiziosa, a lungo termine e “non mollare mai”: crescita e globalizzazione ai primi posti nell’agenda, traguardi ambiziosi, coraggio, determinazione, tenacia,  e un senso del no limits.

Imparare dagli altri: il 79% degli intervistati dichiara di studiare da vicino i successi e gli insuccessi degli altri, in termini di crescita, globalizzazione, strategie, cultura, sviluppo delle persone, innovazione e imprenditorialità. Ma il 21% non segue alcun modello e si ritiene unico!

Essere pronti per la globalizzazione: anche se molte aziende hanno un business internazionale, in realtà solo il 9% degli intervistati si ritiene pronto per la globalizzazione.

Capacità manageriale e culturale per affrontare la globalizzazione: elementi critici che evidenziano preoccupazione riguardo le operazioni globali, la produzione e le condizioni economiche, commerciali e dei mercati Internazionali.

Equilibrio tra casa madre e gestioni locali: un corretto bilanciamento tra l’influenza centrale e le autonomie locali. Alcuni processi centralizzati come HR, ICT, per coerenza e agilità del processo decisionale. 

Visibilità del branding e reputazione aziendale: per attrarre e trattenere i talenti occorre un'alta visibilità, programmi di formazione e sviluppo dei talenti, mobilità tra funzioni, divisioni o geografie. Motivazioni economiche e un buon clima aziendale.

Innovazione e imprenditorialità: una dimensione gestibile e globale facilita un’innovazione a largo spettro; un network caratterizzato da intensi scambi di informazioni, libertà di sperimentare ma anche di fallire e di imparare nei mercati locali. 

Composizione del board: i board delle MidCap si stanno attrezzando per la globalizzazione: la composizione dei CdA, che vede aumentare i consiglieri indipendenti, si sta modificando per facilitare la globalizzazione, con una gestione della diversità in termini di funzioni, nazionalità e settori di provenienza.

I sintesi le aziende di mezzo evidenziano vari fattori a loro favore. Spirito imprenditoriale e innovativo, spesso ancora guidato dal fondatore. Una combinazione virtuosa di libertà, connettività,  supportata da membri del board, con un “tocco umano”. Tutti questi sono fattori che favoriscono alti livelli di agilità e vitalità. Molte Mid Cap sono abbastanza piccole e informali per facilitare tutti i processi ma anche sufficientemente grandi per muoversi agilmente nel contesto globale.

Elementi negativi e contromisure

Sarebbe però sbagliato pensare che il mondo delle aziende di mezzo sia tutto roseo. Molti sono gli   elementi negativi che richiedono contromisure.

Come mantenere accesa la fiamma del fondatore? Con un capo azienda vicino al business (prossimità) supportato da un management competente e indipendente che aiutino a guidare le business unit e le geografie.

Come affrontare la crescita senza crollare? Con una stretta e sistematica osservazione dei successi e dei fallimenti delle grandi e delle medie aziende. Con umiltà ma con un pizzico di sale, traducendo le strategie più attraenti in azioni concrete e specifiche per la nostra azienda.

Come trasferire nel tempo lo spirito imprenditoriale iniziale? Gestendo alcune aree di business come se fossero dei franchise autonomi. Scegliere qualche area in cui associare i manager al capitale ed educarli al gusto del rischio imprenditoriale.

Come diffondere il patrimonio di conoscenze nelle varie geografie? Trasferendo le buone pratiche e le persone in entità di diverso grado di maturità. Favorendo la formazione informale sul campo, pensando snello (lean thinking) ed eliminando silos di conoscenze. Scegliendo anche qualche collaboratore senior, per presidiare nuovi mercati dotandolo dei mezzi necessari per avere successo.

Come stimolare le buone idee e farle confluire dal basso verso l'alto? Scegliendo degli alti potenziali, affidando loro un progetto, creando un team e lasciandoli lavorare fino al compimento. Osservare e guidare, ma non interferire. Essere tolleranti verso qualche errore o fallimento, perché sono la chiave dell'innovazione. Allargare la partecipazione alle riunioni di board a quegli executive che possono contribuire nell'ambito delle loro aree di competenza.

Come canalizzare e validare nuove idee? Guardando oltre i confini domestici o continentali anche  quando ricerchiamo partnership di R&S con istituti di ricerca o università. Oltre i Big Data e la teoria, assicuriamoci che i nostri sviluppatori e ingegneri siano in presa diretta con i nostri clienti. In aggiunta all’intrinseca motivazione degli innovatori offriamo riconoscimenti estrinseci quali visibilità pubblica e un budget  extra per R&S. 

Prima di ingaggiare eserciti di consulenti, come costruire una nuova governance e un’organizzazione per la crescita? Evitiamo di nominare casualmente amministratori indipendenti solo per rispettare la legge. Scegliamo invece consiglieri capaci, disponibili a impegnarsi per la nostra azienda per offrirci un punto di vista esterno indipendente e per dare un contributo concreto nelle aree critiche.

I profili ideali

A questo punto quali sono i profili ideali dei manager leader per "What's Next"?

Un management realistico: capace di creare condizioni operative ottimali; con apertura mentale per imparare da altre organizzazioni, con capacità analitica per identificare i punti rilevanti e  trasferibili nel DNA della  propria azienda. 

Una leadership che faciliti il senso di libertà: una presenza fisica di prossimità al di là della comunicazione virtuale. Un’attitudine da “proprietari” verso il rapporto con clienti, lo stimolo all’innovazione, all’imprenditorialità e allo sviluppo degli alti potenziali.

Una solida esperienza di contesti sia centralizzati che decentralizzati con capacità di resistenza a turbolenze e cambiamenti e di aiutare gli altri a superare momenti difficili.    

Un’auto disciplina per tenere a distanza le proprie ambizioni personali dagli interessi aziendali, per definire le priorità e sapere dove e quando intervenire personalmente.

Relativamente ai Board Member si richiede un pieno coinvolgimento nel ruolo assegnato, competenze specifiche complementari con gli altri membri e connettività con il business, i clienti e gli altri stakeholder.

 

Vito Gioia è Managing Partner di Amrop Executive Search. La versione integrale dello studio IMD Amrop può essere richiesta gratuitamente a vito.gioia@amrop.it.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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