Intangible asset: una ricetta per rilanciare la competitività europea

Quanto è competitiva l’Europa? Come rinforzarne il tessuto economico, così che possa tornare a essere un concorrente temibile per gli USA e per le economie emergenti? Su questi interrogativi si è dibattuto a fine ottobre durante l’ultimo incontro del Bad Ragaz Group, che raccoglie una settantina di capi di aziende leader a livello mondiale, politici e accademici di fama internazionale, oltre al Global Business Policy Council, il Think Tank di A.T. Kearney, 

Se guardiamo ai fondamentali, in Europa l’industria è ancora rilevante. In Italia vale il 24% del PIL, il 28% in Germania e Svizzera, scende intorno al 20% nel Regno Unito, al 18% in Francia. L’indicatore è spesso preso a riferimento nelle previsioni di sviluppo economico e occupazionale. Ma siamo sicuri di guardare la realtà attraverso le lenti giuste?

Sul manifatturiero, l’Europa sconta un enorme divario di costo rispetto agli emergenti. Un’ora lavorata costa (in media) 4 Euro in Cina, 25 in Germania. È vero che il gap si sta riducendo, ma lentamente: il costo del lavoro cresce del 10% all’anno in Cina, del 3% da noi. Di questo passo i livelli convergeranno nel giro di almeno due generazioni, un orizzonte che inibisce qualunque previsione di scenario: nessuno sa come sarà il mondo tra dieci anni, o anche fra cinque, per alcuni aspetti.

Per quello che si può prevedere, l’Europa non sarà mai più competitiva sui costi. Né allettante sotto il profilo delle regole: è sovra-regolamentata, rigida sulle normative ambientali, fiscalmente complessa e onerosa. Ha il vantaggio competitivo di produzioni che rappresentano i valori e le aspirazioni incarnati dal continente: uno stile di vita eccellente, il vertice del design e del buon gusto, la forza di tradizioni secolari, l’unicità della qualità artigianale. L’ammirazione del mondo per le nostre auto, il cibo e i vini, gli abiti o gli orologi ci regala una consapevolezza lusinghiera e confortante. Ma quanto sostenibile? I prodotti “aspirazionali” rappresentano una quota di PIL tutto sommato ridotta – certo non tale da poter supportare da sola le nostre ambizioni di crescita e competitività globale. Inoltre, cominciano a profilarsi tendenze tecnologiche e generazionali che – magari nel lungo periodo - potrebbero intaccare la robustezza del nostro modello.

La tecnologia sta infatti contribuendo a cambiare il valore percepito degli status symbol. Pensiamo alle auto: Tesla, che produce auto elettriche, compete sul segmento di prestigio, contro BMW per esempio. Il rapporto sul numero di componenti impiegati è di 1 a 10: per quanto tempo pensiamo che le auto tradizionali possano rimanere competitive? Un cronografo svizzero è un oggetto di fascino. Ma se i valori simbolici dietro un orologio, così come le sue funzioni, evolveranno nella direzione impressa dagli smart watch, come sostenere certe produzioni?

E’ difficile. E non si tratta di un futuro lontano, perché nuovi comportamenti stanno già emergendo. Il fulcro delle abitudini di consumo si sta muovendo dalla proprietà all’utilizzo. La simbologia legata al possesso, che ha sostenuto l’industria automobilistica del XX secolo, cede il passo a nuovi paradigmi, abilitati anche dal progresso tecnologico: mobilità urbana più efficiente, orientamento green, logiche pay-per-use. I servizi di car sharing per esempio si moltiplicano. Non possedere un’auto (o la seconda auto) è diventata una scelta.

L’evoluzione dei modelli di consumo contribuisce anche a incrementare l’importanza dei servizi rispetto alla manifattura, processo in atto da tempo e in accelerazione. Ma i servizi per i quali la prossimità tra cliente ed erogatore non è vincolante (call center, sviluppo software) sono già migrati verso lidi economicamente più competitivi. Quelli in cui la prossimità è essenziale sono comunque esposti a cambiamenti, a volte repentini e inattesi, imposti dall’evoluzione tecnologica. Si pensi all’ingresso di Uber sul mercato o alla guida “senza conducente”.

Non esistono rendite di posizione o comfort zone eterne. L’Europa deve lasciarsi alle spalle le glorie passate, concentrarsi sui settori del nuovo millennio e recuperare il ritardo. Un recente studio di A.T. Kearney sull’high tech europeo ha calcolato che solo due aziende autoctone hanno registrato brevetti in Europa nel 2012, sopraffatte dal resto del mondo, USA e Asia (Cina) in testa.

I maggiori operatori over-the-top sono americani: YouTube, Skype, Facebook, WhatsApp, Viber, Netflix… E gli USA sono al numero uno anche per traffico Internet, con i mega siti a occupare la top 10 in tutti i paesi occidentali. L’Europa non solo non domina questi settori: ne è praticamente fuori. Eppure, lì c’è il futuro, anche occupazionale. 

Perché il futuro è dalla parte delle aziende che investono in intangible asset: Information Technology, Innovative properties (R&D, copyright, brevetti, diritti di sfruttamento) ed economic competences (marchi, reputazione, ecc). Lo dice anche la ricerca globale che  A.T. Kearney sta conducendo sulle aziende quotate con maggior crescita a valore e fatturato nell’arco di un decennio, i “Future-proof Champion”. In Italia, ad esempio, emergono aziende come Diasorin, Luxottica, Reply o Tod’s che basano il successo su asset intangibili. 

La ricetta sarebbe dunque quella di concentrare gli investimenti sui settori che sfruttano di più gli asset intangibili. Logico e facile, in apparenza. Ma si tratta di esporsi a rischi maggiori, e questo rappresenta una barriera in un continente che è diventato ciò che è anche grazie al mito della sicurezza: fisica prima, con un’alleanza nata per scongiurare nuove guerre; economica poi, con welfare generosi e la politica del posto fisso garantito.

Oggi, la bassa propensione al rischio rappresenta il maggior divario tra l’Europa e l’attitudine imprenditoriale americana o la fame di sviluppo delle economie emergenti. Un atteggiamento aperto al rischio è vitale per creare opportunità. Le trasformazioni di oggi ci dicono che è impensabile prevedere il prossimo decennio “dall’alto”, pianificando a tavolino dalla stanza dei bottoni. Possiamo adottare strategie difensive per proteggerci dalla perdita massiccia di posti di lavoro, ma le vere opportunità di crescita arriveranno solo “dal basso”, dall’iniziativa di persone che non temono di rischiare. Come creare allora il contesto adatto? Contano tre fattori:

Contano le persone, perché l’attitudine al rischio viene dagli individui. Il sistema educativo deve essere modellato per formare cittadini più aperti a innovazione e diversità.

E le persone devono poi trovare voce presso le istituzioni. Oggi l’imprenditoria è un universo eterogeneo: persone brillanti ma con poca istruzione, over 50 che hanno perso il lavoro, madri che come dipendenti non sono riuscite a conciliare le nuove esigenze, immigrati. L’attore pubblico deve trovare il modo di aiutare ciascuno e tutti nel modo più appropriato. 

Conta il capitale, ma le banche non sono le istituzioni più adatte per finanziare intangible asset di aziende a rapida crescita. Canalizzare il denaro privato e usare quello pubblico per fare leva diventa fondamentale. Come nel caso di Valorial, il distretto agro-alimentare francese di R&S sul cibo del futuro. Quando è partito, pubblico e privato erano presenti con lo stesso livello d’investimento. Tre anni dopo il socio pubblico aveva attratto nuovo capitale privato e così dimezzato la propria quota, al 25%.

Per questo conta anche la localizzazione. La densità è un fattore critico di successo per costruire un network efficace. I fondi di Venture Capital trovano economie di tempo e di scala nella concentrazione degli imprenditori e delle idee . Il professional match-making diventa più efficace. I talenti vengono attratti dalla concentrazione di risorse e di altri talenti, rinforzando il circolo virtuoso. E le risorse pubbliche devono concentrarsi per favorire la densità. A livello europeo, questo pone la questione della selezione dei luoghi in cui far crescere i centri di eccellenza – una scelta difficile anche a livello nazionale: la mano pubblica deve fare delle scelte, non distribuire a pioggia. Solo in Italia si contano 7 distretti per l’innovazione agro-alimentare, non ce ne dovrebbe essere più di uno. 

La creazione di poli dedicati e concentrati, anche geograficamente, abilita e irrobustisce il circolo virtuoso di reti, fondamentale nel processo di innovazione, come afferma anche una recente ricerca congiunta del World Economic Forum e A.T. Kearney. Oggi, l’innovazione dev’essere soprattutto collaborativa (tra le piccole realtà e le grandi corporation, tra pubblico e privato, tra università e aziende, tra le generazioni).

Insomma: è il momento delle scelte forti, di puntare alle nuove fonti del valore, del coraggio imprenditoriale, di un’efficace collaborazione tra pubblico e privato, per portare l’industria europea nel nuovo millennio. 

Con un ultimo caveat: la collaborazione deve essere forte anche tra teoria e implementazione, perché le idee trovino concreti sbocchi di mercato creando valore per le persone e la società. “La visione senza esecuzione è solo un’allucinazione” – è una citazione spesso attribuita a Henry Ford. Che l’abbia detta o no, l’uomo che ha cambiato i processi produttivi del XX secolo, con il suo lavoro ne ha provato la sostanza. 

 

Luca Rossi è partner e capo EMEA di A.T. Kearney.

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