Are you an Omnichannel Company?

Quanto è realmente omnicanale un’azienda? Quali sono i suoi punti di forza? Quali sono gli aspetti da rafforzare? Quali i principali ambiti di investimento per garantire una customer experience sempre più appagante?
Rispondere a queste domande non è certo facile. SDA Bocconi, in collaborazione con Oracle e SopraSteria, ha sviluppato un modello che aiuta le aziende a trovare le risposte a questi interrogativi. Il modello, basato sui 9 pillar dell’omnicanalità (si veda articolo “I 9 Pillar dell’omnicanalità” ), permette di attribuire a ogni azienda un indice di maturità sintetico il c.d. Omnichannel Maturity Index, e un indice di dettaglio che fornisce una valutazione di maturità dell’azienda rispetto alle diverse dimensioni (si veda Figura 1) dell’omnicanalità (single customer view, logistica, scelte di pricing ecc.).
Il modello permette di rilevare, per esempio, quanto le In Store Technologies siano utilizzate dall’azienda per migliorare la customer experience attraverso vetrine interattive, tecnologie di realtà aumentata, QR code, Digital Signage, i Location Based Services o ancora attraverso le tecnologie che permettono di collegare l’esperienza del negozio fisico con quello digitale. Allo stesso modo si indaga se e quanto le tecnologie supportino il personale di vendita nel riconoscere il cliente e suggerirgli prodotti specifici in base alle sue preferenze, o ancora aiutino a "seguire" il cliente nel punto vendita o a veicolare messaggi personalizzati.

Un secondo aspetto considerato nella valutazione è quello relativo al Product Mix & Pricing Policy. Quanto le decisioni di assortimento prodotti, le strategie di pricing e le promozioni sono cross-channel? Esistono ancora dei conflitti tra canali e incoerenze nell'offerta e nella value proposition verso il cliente? Oppure esiste una regia centrale che travalica le barriere tra canali? Sono solo alcune domande a cui è necessario rispondere per comprendere quanto le decisioni riguardanti l’assortimento, le politiche di prezzo e le promozioni siano orchestrate in logica omnicanale.
Il modello inoltre valuta il grado di Social Customer Engagement cioè il tipo di uso da parte dell’azienda dei principali canali social in ottica di integrazione: ascoltare le opinioni dei clienti per orientare le attività di progettazione di nuovi prodotti e servizi, trasformare i clienti in ambassador del brand, coinvolgerli attivamente nelle attività di innovazione e fornire supporto post-vendita ecc.
Importante poi per definire il grado di maturità di un’azienda è analizzare i processi di Demand Fulfillment & Delivery valutando il grado di integrazione della supply chain sia in termini di planning sia in termini di execution (gestione dello stock disponibile, scelte di magazzino e trasporti ecc.) e la flessibilità offerta in termini di opzioni di consegna.

Un ulteriore aspetto a cui il modello attribuisce una relazione diretta con il grado di omnicanalità è la gestione della Reverse Logistics: i clienti possono restituire il prodotto attraverso un canale diverso rispetto a quello utilizzato per l'acquisto? Sempre o solo in casi specifici e per determinate attività? La modalità di reso è indipendentemente dal canale utilizzato per l'acquisto? La flessibilità di selezione del processo di reverse riguarda tutti gli aspetti di gestione del reso?
Altro ambito di indagine è la Single Customer View. Un’azienda omnichannel dovrebbe avere un'unica customer base che integri i dati di tutti i clienti (attivi e prospettici), alimentata da tutti i canali di interazione con i clienti. Questo permetterebbe di avere una conoscenza completa del cliente (comprenderne bisogni, comportamenti d'acquisto che magari differiscono a seconda del canale utilizzato ecc.) integrando dati che derivano da ogni interazione "dichiarata" (perché si dichiara la propria identità, per esempio quando si accede al sito di e-commerce) o "in incognito" (per esempio quando si visita un punto vendita o si acquista senza usare la fidelity card).
Collegata alla vista del cliente, è la dimensione di Data Analysis. Importante è capire il grado di sofisticazione delle analisi svolte e se si utilizzano approcci Big Data, la disponibilità di adeguate competenze analitiche, il livello di sfruttamento e la diffusione dei dati raccolti, per esempio sul web, per supportare i processi decisionali non solo del marketing, ma di tutte le funzioni aziendali.
Infine sono considerati gli aspetti organizzativi (Organizational Model e KPI & Incentives). Ovvero la struttura, i ruoli organizzativi, i sistemi di misurazione delle performance e di incentivazione e come questi favoriscono l’integrazione e la collaborazione tra canali di vendita in ragione di un unico obiettivo congiunto: la soddisfazione del cliente.

QUANTO SONO OMNICHANNEL LE AZIENDE RETAIL?
Il modello di valutazione è stato applicato a un panel di aziende Retail tra cui Auchan, Bennet, Carrefour, GameStop, Harmont & Blaine, IKEA, Kasanova, Liu Jo, Leroy Merlin, Mondo Convenienza e Self Italia. Ne è risultato un indice medio di maturità del settore pari a 2,7 su una scala 1-5. Tale indice medio è risultato di valutazioni di maturità molto diverse tra le aziende partecipanti alla ricerca e tra le diverse dimensioni indagate all’interno della stessa azienda.
Dalla Figura 2 emerge chiaramente che le aziende coinvolte nella ricerca hanno raggiunto una maggior maturità sulla dimensione “Product Mix & Pricing Policies”, sulla quale l’indice medio è risultato 3,7 (su scala 1-5). Tutte concordano sulla necessità di garantire una coerenza tra assortimento online e offline, prezzi e promozioni. Infatti, essendo per i clienti sempre più facile muoversi tra canali online e offline, è necessario escludere la probabilità di gravi incoerenze in tema di value proposition aziendale. È importante però sottolineare che per molte aziende è ancora complesso garantire sconti e servizi personalizzati cross-canale.


Anche il pillar “Data Analysis” si è rivelato piuttosto maturo con un indice medio di 3,2 su 5. Le aziende hanno infatti dimostrato una buona consapevolezza circa l’utilità del web come fonte preziosa di dati da integrare con i dati tradizionalmente disponibili in azienda a supporto di tutte le funzioni aziendali (logistica, produzione, ricerca e sviluppo ecc.). Questa consapevolezza si sostanzia in un significativo utilizzo dei dati web per definire azioni di miglioramento del servizio al cliente a 360° e in un buon livello di competenze di analisi anche in ottica Big Data.
La dimensione “Demand Fulfillment e Delivery” ha registrato un indice medio di maturità di 2,9 su 5. Si tratta della dimensione su cui le aziende stanno lavorando da più tempo, consapevoli che, in un contesto omnichannel, l'evasione dell'ordine e la consegna del prodotto sono tra le aree ritenute più critiche sia per i costi generati sia per l'impatto che esse hanno sul servizio e sulla soddisfazione dell cliente. Dalla ricerca emerge chiaramente l’esistenza di un presidio integrato delle attività di Supply Chain Planning (dalla domanda alla distribuzione). Inoltre, grande attenzione è data a cosa può fare il cliente al momento dell'acquisto fornendo un'ampia gamma di opzioni di consegna, anche se non sempre esiste dinamicità nelle scelte logistiche operate dalle aziende. Alcune aziende permettono anche al cliente di visualizzare la disponibilità di magazzino pur se con logiche diverse di segregazione e allocazione dello stesso.
Anche sulla “Reverse Logistic” le aziende hanno raggiunto buoni risultati: l’indice di maturità è 2,7 su 5. Le aziende forniscono al cliente informazioni molto chiare riguardo alle procedure di reso già in fase di scelta di acquisto. Affrontata solo da alcune aziende è invece la gestione dei resi cross-channel e l’impatto di questa sugli altri processi di back-end. Molti sforzi sono profusi dalle aziende nelle attività di supporto al cliente: attenzione e velocità sono le parole chiave nel rispondere alle esigenze del cliente e fornire assistenza attraverso i diversi canali di interazione.

Un importante canale di interazione sono i social network, su cui le aziende si sono mostrate abbastanza preparate (indice medio di maturità 2,7 su 5). I social vengono utilizzati in modo ormai consolidato come canale di ascolto del cliente (voti, recensioni, lamentele ecc.). Mentre sono meno diffuse le pratiche di coinvolgimento attivo del cliente nelle attività di promozione di prodotti/servizi e poco o per nulla diffuse sono le iniziative di co-creazione, ovvero di innovazione di prodotto/servizio realizzata grazie al contributo attivo del cliente. Nonostante il crescente ruolo dei social, poco è stato fatto dalle aziende per creare una catena di azione-reazione in logica cross-canale; ad esempio le lamentele postate sui social trovano solo in rari casi una reazione delle aziende in termini di sconti concessi su altri canali.

Infine, la ricerca dimostra che Organizational Model, KPI e Incentivi, Single Customer View e Tecnologie in store rappresentano ancora un punto debole per le aziende. Gli aspetti organizzativi risultano essere uno degli aspetti più critici nella trasformazione omnicanale. Le aziende stanno cambiando i propri modelli organizzativi per riconoscere al digitale un ruolo trasversale rispetto ai canali tradizionali, ma sono solo all’inizio (indice medio di maturità 2,4 su 5). Il fenomeno del conflitto di canale si sta attenuando, ma è ancora difficile far percepire la Customer Experience come responsabilità di tutti i canali (online e offline).
In coerenza con la relativa debolezza della dimensione organizzativa, anche il sistema di misurazione delle performance e di incentivazione presenta un indice di maturità inferiore (2,3 su 5) rispetto agli altri pillar. Le aziende continuano infatti a misurare le performance di vendita per singolo canale ed è ancora difficile misurare il fenomeno della e-influence, ovvero l’influenza dell’online sugli acquisti che si realizzano sui canali tradizionali. Un segnale di cambiamento in direzione dell’omnicanalità viene dall’allocazione dei costi, infatti i costi classificati come “digital” sono sempre più spesso ripartiti sui diversi canali di vendita. Anche i sistemi di incentivazione stanno cambiando: a livello manageriale cresce l’importanza della collaborazione tra canali, ma questo principio fatica a decollare ai livelli più operativi (es. responsabili di negozio).
La “Single Customer View” è il cruccio più grande delle aziende che intendono operare in logica omnichannel e la ricerca dimostra che la strada da fare in questa direzione è ancora lunga. Infatti l’indice di maturità medio è 2,2 su 5, nonostante negli ultimi anni siano stati fatti molti progetti finalizzati a integrare i dati provenienti dai diversi canali di interazione online e offline. Le difficoltà dipendono dai molteplici sistemi su cui questi dati risiedono, spesso organizzati secondo logiche diverse e dalla difficoltà di raccogliere i dati relativi alle occasioni di contatto online e offline che non generano una vendita. Inoltre sono ancora poco sfruttati i social per comprendere il grado di soddisfazione e di engagement dei clienti, quali sono eventuali influenzatori del loro comportamento d'acquisto (ad esempio blogger), le loro caratteristiche peculiari ecc. Sono quindi poco sfruttate le opportunità derivanti dalla visione unica del cliente per personalizzare la relazione.

Da ultimo, il pillar che si è rivelato in assoluto meno maturo è quello delle tecnologie di punto vendita (indice medio di maturità di 2 su 5). Le aziende hanno investito con diversi livelli di intensità sulle tecnologie in store, ma quasi tutte hanno dichiarato di usare una certa cautela nell'introduzione di nuove tecnologie (chioschi, pareti virtuali, scaffali intelligenti, QR code ecc.) adottando una strategia "Plan Do Check Act”, ovvero di prudente sperimentazione e verifica dei risultati ottenuti. Emerge inoltre un certo scetticismo nell'utilizzo di Mobile App e di tecnologie "Push" (es. Beacon) che, come dimostrano esperienze internazionali, non sempre danno risultati positivi. Infine le aziende multinazionali risultano essere avvantaggiate nel processo di valutazione e adozione delle tecnologie grazie alla possibilità di condividere le esperienze fatte nei diversi paesi in cui l’azienda è presente.
In sintesi la ricerca, che aveva la finalità di misurare l’indice di maturità omnicanale delle aziende del settore Retail, ha dimostrato che esse si trovano in stadi diversi del ciclo di vita di evoluzione verso l’azienda Omnicanale. Alcuni pillar sembrano essere più presidiati di altri. Il presidio maggiore è posto su Product Mix & Pricing Policies che sono gestiti da tutte le aziende in maniera integrata per i diversi canali. Gli aspetti organizzativi, di misurazione e di incentivazione, così come la vista unica del cliente sono quelli ancora meno maturi e che vedono scelte diverse all'interno delle aziende. Le tecnologie di punto vendita sono una dimensione poco matura e ancora in fase di studio poiché non sono chiari i benefici a fronte di investimenti cospicui.
Nonostante i diversi livelli di maturità raggiunti dalle aziende, la ricerca conferma l’esistenza di una roadmap comune che vede le aziende consapevoli di dover approcciare l’omnicanalità considerando congiuntamente i diversi aspetti inclusi nel modello elaborato da SDA Bocconil. Il percorso è ancora lungo, ma la strada del cambiamento è tracciata.

Angela Perego - SDA Professor – Unit Sistemi Informativi - SDA Bocconi School of Management
Elisa Pozzoli - SDA Professor - Unit Sistemi Informativi - SDA Bocconi School of Management
Marco Bettucci – SDA Professor – Unit Produzione e Tecnologia – SDA Bocconi School of Management
Iolanda D’Amato - SDA Professor - Unit Produzione e Tecnologia - SDA Bocconi School of Management

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