Letture intelligenti

La strategia nell’era della rivoluzione digitale

Raoul C. D. Nacamulli

01 Marzo 2017

La rivoluzione digitale ha cambiato il modo di fare impresa in maniera così radicale da rendere inutile il riferimento a un pensiero strategico? Nell’era della “modernità liquida” in cui le forme di produzione economica e i rapporti sociali sono mutevoli, effimeri e precari tutto deve essere flessibile ed è quindi necessario vivere alla giornata? Secondo Umberto Bertelè, autore del volume Strategia, non è così: «Soprattutto in un momento caotico come quello che stiamo vivendo, una strategia risulta più che mai indispensabile». La strategia è una bussola che indica la direzione di marcia segnando il cammino dell’impresa diretto a raggiungere traguardi ambiziosi ma sostenibili sia economicamente che socialmente. Dunque, come recita il titolo del secondo capitolo del volume di Bertelé: «La strategia è un filo rosso che lega le decisioni» aziendali in modo da rendere possibile sia l’unitarietà della direzione che il conseguimento del successo.
Certo, molto è cambiato dall’epoca d’oro dello sviluppo del pensiero strategico della metà del secolo scorso, quando le opportunità di sviluppo sembravano essere infinite e le “ricette strategiche” risultavano essere alla portata di tutti. Oggi persino il fortunato modello del vantaggio competitivo, sviluppato dal guru harvardiano Michael Porter negli anni Ottanta, viene ampiamente messo in discussione. Ciò per varie ragioni.
Anzitutto perché lo schema viene giudicato inadatto a essere utilizzato nel mondo caotico dei social media, entro cui i confini fra settori economici tradizionali tendono a divenire labili e incerti; poi perché le “strategie ibride”, che combinano quelle che Porter chiama le strategie generiche (la leadership di costo e la differenziazione), risultano oggi ampiamente diffuse: si pensi, per esempio, a Ikea, che fonda il proprio successo su prodotti di design venduti a prezzi bassi, e a Toyota, che combina il miglioramento delle performance di guida, la comodità e l’ecologia con il perseguimento di una leadership di costo.
In altre parole, l’idea ribadita da Porter secondo cui chi non si schiera per i costi bassi oppure per la differenziazione dovrà soccombere, sembrerebbe non trovare più prova entro lo scenario attuale. Quindi il modello porteriano del vantaggio competitivo risulta essere oggi sul banco degli imputati con l’accusa capitale di essere diventato ormai una sorta di gabbia per lo sviluppo del pensiero creativo strategico.
E’ per questo che lo schema di riferimento viene considerato da molti più una trappola cognitiva che un catalizzatore dell’innovazione. È sempre per tale motivo che l’innovazione strategica, intesa in senso ampio, guadagna oggi il centro della scena: il riferimento è alle traiettorie di sviluppo delle competenze distintive aziendali sia attraverso percorsi che prevedono lo sviluppo di alleanze e partnership, sia per il tramite di processi di innovazione aperta (open innovation) basati sulla collaborazione con start-up, università, consulenti ed esperti.
Il concetto di innovazione strategica costituisce anche il fondamento delle strategie “oceano blu”, che sostiene che, invece di competere con altri in un settore economico dato, sia meglio costruire un ambiente unico entro il quale poter navigare indisturbati. Questo modello, elaborato all’Insead da W. Chan Kim e Renée Mauborgne, contesta l’utilità dei processi di benchmarking e postula il primato della creatività e dell’innovazione strategica.
Anche secondo Gary Hamel il modello del vantaggio competitivo di Porter deve essere messo in discussione. Ne consegue che la rivoluzione strategica deve essere guidata, prima di tutto, dalle competenze distintive aziendali (core competence) e dall’idea di business model che Hamel definisce come una ricetta già pronta per l’uso, un concetto di business pronto per essere messo in pratica.
Il riferimento ai business model (trattati da Bertelé nel capitolo quinto del suo libro) viene, sempre più vista come una leva fondamentale per attivare processi creativi che hanno come protagonisti i gruppi dirigenti aziendali volti a creare innovazione strategica convenientemente calata nel contesto dell’impresa. Non è vero dunque che la digital disruption distrugge la strategia: al contrario, oggi il bisogno di strategia risulta sentito ancor più che in passato. Quello che sembra essere cambiato è il modo in cui le imprese rispondono a questo bisogno ed è per questo che oggi si parla molto meno di vantaggio competitivo e molto di più di innovazione strategica.

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