Quando gli alti dirigenti non collaborano

di Heidi K. Gardner

02 Marzo 2015

Il solo modo in cui le società di servizi professionali possono affrontare le problematiche complesse dei loro clienti è facendo collaborare i propri esperti al di là dei confini delle rispettive competenze. Quando questo avviene, i margini di guadagno aumentano, la clientela è fidelizzata e si acquisisce un vantaggio competitivo. La ricerca dell’autrice rileva che quanto più numerosi sono i practice group all’opera su un cliente tanto maggiore è il fatturato annuo generato da quel cliente. E più sono gli esperti di diverse discipline che vengono coinvolti più sarà il lavoro che svolgeranno e che potranno quindi fatturare.

I vantaggi economici di questo approccio multidisciplinare sono evidenti per il fornitore di servizi, mentre per i singoli consulenti i benefici maturano lentamente mentre gli aspetti negativi sono immediati. Struttura organizzativa, compensation e cultura di molte organizzazioni premiano le “star” e non la squadra. Inoltre imparare a collaborare efficacemente è tutt’altro che facile.

Tuttavia singoli e società possono promuovere il tipo di collaborazione che genera lavoro ad alto valore con il cliente. I consulenti, ad esempio, possono accelerare i ritorni del lavoro collaborativo affiancandosi a un collega influente che possa aiutarli a creare un rapporto coi i diversi esperti in tutti i settori dell’azienda. I leader per parte loro possono prendere iniziative mirate a ridurre le barriere culturali e strutturali al lavoro interdisciplinare.

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