Quando gli alti dirigenti non collaborano

Il solo modo in cui le società di servizi professionali possono affrontare le problematiche complesse dei loro clienti è facendo collaborare i propri esperti al di là dei confini delle rispettive competenze. Quando questo avviene, i margini di guadagno aumentano, la clientela è fidelizzata e si acquisisce un vantaggio competitivo. La ricerca dell’autrice rileva che quanto più numerosi sono i practice group all’opera su un cliente tanto maggiore è il fatturato annuo generato da quel cliente. E più sono gli esperti di diverse discipline che vengono coinvolti più sarà il lavoro che svolgeranno e che potranno quindi fatturare.

I vantaggi economici di questo approccio multidisciplinare sono evidenti per il fornitore di servizi, mentre per i singoli consulenti i benefici maturano lentamente mentre gli aspetti negativi sono immediati. Struttura organizzativa, compensation e cultura di molte organizzazioni premiano le “star” e non la squadra. Inoltre imparare a collaborare efficacemente è tutt’altro che facile.

Tuttavia singoli e società possono promuovere il tipo di collaborazione che genera lavoro ad alto valore con il cliente. I consulenti, ad esempio, possono accelerare i ritorni del lavoro collaborativo affiancandosi a un collega influente che possa aiutarli a creare un rapporto coi i diversi esperti in tutti i settori dell’azienda. I leader per parte loro possono prendere iniziative mirate a ridurre le barriere culturali e strutturali al lavoro interdisciplinare.

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