Perché l’esecuzione della strategia va a rotoli. E come rimediare

Dai due terzi ai tre quarti delle grandi organizzazioni sono in difficoltà nella fase di esecuzione delle strategie. E non c’è da stupirsi: gli studi effettuati mostrano che diverse convinzioni diffuse in materia di implementazione della strategia sono radicalmente sbagliate. Questo articolo sfata cinque tra i miti più deleteri.

Esecuzione uguale allineamento. I processi di allineamento delle attività alla strategia, in tutta la scala gerarchica, sono di norma efficaci. Il vero problema è il coordinamento: non si può fare affidamento sulle persone delle altre business unit.

Esecuzione significa attenersi alla pianificazione. Le condizioni dei mercati in evoluzione richiedono elasticità.

Comunicazione uguale comprensione. Riunioni e mail sulla strategia si susseguono a raffica; il problema è che i dirigenti modificano e diluiscono il messaggio. Solo la metà dei manager di livello intermedio è in grado di citare una qualunque delle priorità di punta della propria azienda. 

Una cultura della performance facilita l’esecuzione. Le aziende devono ricompensare anche altre cose, tra cui l’elasticità, il lavoro di squadra e l’ambizione.

L’esecuzione deve essere guidata dall’alto. In realtà vive e muore con i manager intermedi, i quali però sono penalizzati dalla scadente comunicazione che proviene dai livelli superiori.

Ridefinire l’esecuzione come la capacità di cogliere le opportunità in linea con la strategia coordinandosi con le altre parti dell’azienda può aiutare i manager a individuare i motivi di un eventuale stallo applicativo e a concentrarsi sui fattori fondamentali per tradurre la strategia in risultati concreti.

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