La difficile strada della successione al vertice

01 Marzo 2009

Se siete in predicato di diventare CEO, state in campana. Molti successori designati scoprono che la via per l’ufficio all’ultimo piano è inspiegabilmente bloccata. L’ostacolo è spesso una relazione mal gestita con una o più delle sei categorie di stakeholder: il CEO in carica, i colleghi di pari livello, i collaboratori diretti, i clienti, gli analisti e gli azionisti, e il consiglio di amministrazione.La successione non è un processo totalmente razionale, spiega Goldsmith, che ha una lunga esperienza come executive coach. Problemi personali, tendenze egocentriche ed emozioni influenzano le decisioni sulla successione non meno di quanto influenzino la logica di business. Pensate a quello che è capitato nel 1978 a Lee Iacocca, considerato da molti il candidato naturale alla guida di Ford. Oltre a non ottenere la poltrona di CEO, Iacocca fu pure licenziato. E quando gli chiesero il perché di quella decisione, Ford diede una risposta che è passata alla storia: «A volte non ti piace proprio una persona».Per assicurarsi la promozione, gli eredi designati devono rafforzare le relazioni con gli stakeholder del cui appoggio hanno bisogno per avere successo nel ruolo di CEO. Significa trovare un delicato equilibrio in diverse aree. Per esempio, i candidati al vertice devono dimostrarsi pronti ad assumere la massima responsabilità pur collaborando attivamente con il CEO in carica, dimostrando rispetto per i colleghi e dando concretamente prova di saper prendere decisioni impopolari senza alienarsi le simpatie dei collaboratori diretti. Ed è fondamentale che comprendano se in precedenza hanno commesso degli errori che impongono un cambiamento nello stile personale o nell’approccio relazionale. Il CEO in carica può fornire preziose indicazioni su eventuali aree di miglioramento e su molti altri aspetti, come i clienti che gli aspiranti alla successione devono conoscere o le possibili preoccupazioni del consiglio di amministrazione.La costruzione di relazioni più stabili e profonde con gli stakeholder richiede tempo e fatica, e agire con tanta cautela può essere logorante. Ma i dirigenti che lo fanno prima di diventare CEO hanno molte più probabilità di tagliare vittoriosamente il traguardo, e alla fine saranno anche dei leader molto più efficaci.(Titolo originale: How Not to Lose the Top Job, HBR, January 2009)

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