I paradossi di un rapido successo

01 Marzo 2009

Molti leader che assumono nuovi ruoli tentano di mettersi alla prova fin da subito attraverso la ricerca di successi iniziali – contributi immediati e visibili al business. Ma nel perseguire dei risultati di breve termine, quei leader cadono spesso in trappole che impediscono loro di trarre beneficio dalle proprie realizzazioni. Per ricoprire efficacemente i nuovi incarichi, devono rendersi conto che anche i team che hanno ereditato sono alle prese con il cambiamento. Invece di focalizzarsi sul successo individuale, devono ricercare insieme ai collaboratori un successo collettivo.In uno studio su oltre 5.400 nuovi leader, gli autori hanno scoperto che quelli in difficoltà tendevano ad adottare cinque comportamenti tipici di chi punta troppo a ottenere un successo iniziale molto rapido. Si concentravano troppo sui dettagli, reagivano negativamente alle critiche, intimidivano i collaboratori, saltavano alle conclusioni e interferivano con l’operatività dei dipendenti diretti. Alcuni riuscivano comunque a portare a casa un risultato, ma la ricaduta era spesso distruttiva.I leader che prosperavano nei nuovi ruoli, per contro, oltre ad avere in comune un forte orientamento ai risultati – indispensabile per conseguire i primi successi – avevano anche eccellenti competenze di change management. Comunicavano una visione chiara, sviluppavano relazioni costruttive, e sapevano costruire una squadra. Sembravano rendersi conto che il valore di lungo termine della loro azione sarebbe dipeso dalla capacità di gestire i propri team nella fase di transizione. I successi collettivi iniziali davano loro credibilità e li preparavano a guidare i team verso vittorie più difficili e importanti.Gli autori hanno elaborato un utile strumento diagnostico per identificare le opportunità che discendono da successi collettivi e rapidi, e danno un prezioso consiglio alle organizzazioni: quando allevate dei nuovi leader, non limitatevi ad affinarne le conoscenze settoriali e le competenze tecniche; aiutateli a sviluppare le competenze di gestione del cambiamento, di cui avranno bisogno per entrare in sintonia con i loro nuovi team.(Titolo originale: The Quick Win Paradox, HBR, January 2009)

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