La trappola dell’esperienza

Quando le aziende assegnano a manager con esperienza la responsabilità di progetti importanti, non si aspettano che manchino le scadenze, sforino i budget e lascino dilagare i difetti. Eppure questo è ciò che avviene, secondo i risultati di una ricerca condotta su project manager esperti, ai quali è stato chiesto di cimentarsi con giochi per computer che simulavano progetti di sviluppo software. Lo studio, condotto da due professori dell'Insead e uno della Naval Postgraduate School, mette fortemente in evidenza che la persona esperta, quando si trova calata in ambienti complessi, soffre di una battuta d'arresto nel processo di apprendimento.La ricerca ha analizzato le decisioni prese da centinaia di manager in contesti molto diversi. Sono emerse principalmente tre cause che possono spiegare questi blocchi: intervalli di tempo fra cause ed effetti, che rendono difficile capire la connessione fra gli uni e gli altri; valutazioni fallibili in grado di alterare la catena delle decisioni che vanno a influire – spesso in modo negativo – sull'esito di un progetto; e, infine, un pregiudizio che riguarda l'obiettivo iniziale e che induce i manager a non ridefinire in modo più appropriato i target di un progetto quando le circostanze in cui il progetto è inserito cambiano. Il fatto di rimanere attaccati a un budget iniziale basso anche dopo che la portata del progetto cresce, per esempio, porta le persone a ignorare tutto quello che riguarda la quality assurance, il che non può che determinare un innalzamento del tasso di difetti (oltre che dei costi).Per ripristinare il ciclo dell'apprendimento, le aziende possono intraprendere una serie di step pratici. Possono, per esempio, dare feedback di tipo cognitivo, perché questo permette di individuare le relazioni esistenti fra variabili importanti presenti in un dato ambiente. Un feedback del genere potrebbe rivelare che un nuovo team di quality assurance ha bisogno di – mettiamo – venti giorni per diventare pienamente effettivo nella ricerca dei difetti. Possono risultare utili anche strumenti che si avvalgono di modelli formali per calcolare variabili come l'effetto del turnover sulla produttività di un team. È altrettanto importante definire obiettivi in termini di comportamento, non target per la performance. Infine, le aziende possono creare “simulatori di volo” per i progetti, che mimino contesti di apprendimento reali, ma senza che la complessità travolga chi li sperimenta.I manager possono continuare a imparare solamente se ricevono un supporto in termini decisionali basato sul genere di sfida che si trovano ad affrontare. Le aziende, dal canto loro, farebbero meglio a concentrarsi di più sulla formazione del personale che si trova ai livelli più alti della gerarchia, invece di lasciare che se la cavi da solo.(Titolo originale: “The Experience Trap”, February 2008)

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