Esiste il profilo ideale di un alto dirigente?

Quando alla Barker Foods la crisi scoppiò, Doug Lothian, direttore nazionale vendite della divisione cioccolato e caramelle, era stato appena licenziato per alcune scelte di marketing sbagliate, per discutibili procedure di vendita e per avere perso la fiducia di clienti e collaboratori. Il risultato fu che si produsse uno scisma nella direzione vendite. L’alta direzione si chiese allora se un modello basato sulle competenze sarebbe stato d’aiuto per rimpiazzare Doug e prevenire altri problemi di leadership.Il direttore risorse umane, Anne Baxter, pensò che il caso di Doug rappresentava il perfetto esempio del perché la Barker Foods aveva la necessità di definire con precisione ciò che voleva ottenere dalle persone al vertice. Il CEO Colin Anthony diede così ad Anne l’autorizzazione a lavorare con una speciale task force su un modello che avrebbe potuto non solo chiarire i valori chiave, le conoscenze e le skill necessarie per dirigere una qualsiasi delle divisioni dell’azienda, ma anche identificare i compiti, i comportamenti e gli indicatori del successo.Colin aveva chiesto ad Anne e al suo gruppo di presentare le proprie conclusioni al comitato esecutivo, che aveva espresso opinioni contrastanti sui modelli basati sulle competenze. Da una parte, aveva senso assumere e far crescere le persone giuste perché mettessero in atto la strategia dell’azienda; da un’altra parte non sembrava saggio semplificare troppo il lavoro che l’alta direzione deve svolgere, ma ridurre le caratteristiche di un grande leader a una lista di qualità avrebbe probabilmente condotto proprio a questo risultato.Cosa avrebbe dovuto fare il comitato esecutivo: andare avanti con il progetto sul modello di competenze? Commentano questo case study fittizio alcuni manager: Reuben Mark, presidente di Colgate-Palmolive; Rebecca Ray, vice-presidente con responsabilità sull’apprendimento globale e lo sviluppo organizzativo di MasterCard Worldwide; Gorge Manderlink, pertner di Heidrick & Struggles, Consulenza di Leadership; e Dave Ulrich, co-fondatore del Gruppo RBL, consulenti di leadership.

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