LE PERSONE AL CENTRO

Performance management: una guerra lessicale o di approccio?

Matilde Marandola

03 Maggio 2018

Obiettivi irraggiungibili, poco chiari, scritti frettolosamente e poco coerenti con la posizione. Voti, pagelle, colloqui frettolosi e inique valutazioni per gli sventurati valutandi, la scelta dei numeri vissuta come un obbligo noioso e marginale rispetto alle “cose importanti da fare”. Se questi sono i fattori peculiari del Performance Management System, come dare torto ai numerosi detrattori che invocano la fine di MBO fatti di freddi numeri e incontri annuali?

Ma cos’è un sistema di Performance Management e quali caratteristiche dovrebbe avere? Le attuali critiche relative all’eccessiva quantificazione e alla compressione di variabili soft sono sensate e utili?

La sensazione è che, a volte, siamo di fronte a falsi miti o equivoci lessicali più che a divergenze concettuali. Le critiche riguardano unicamente sistemi che hanno certe caratteristiche ma non tengono conto che con il titolo di Performance Management System possono e devono essere identificati sistemi articolati e complessi, così come articolato e complesso è il concetto stesso di performance.

Obiettivi quantitativi, dunque, come da inflazionato acronimo SMART, ma, soprattutto, direttamente discendenti da Mission, Vision, Strategie e Valori dell’organizzazione. Coerenti in senso verticale e formulati “a cascata” in modo che si evitino pericolose schizofrenie organizzative come nel caso in cui il capo e il collaboratore vadano in senso opposto. Coerenti orizzontalmente in modo che una persona non abbia obiettivi improntati a sfide donchisciottesche, mentre il premio del collega dipende da quanto le matite del capo siano temperate con cura.

Ma la performance di una persona, di una funzione o dell’intera organizzazione - lungi da identificare il mero risultato - comprende anche il processo e il modo attraverso il quale si arriva al risultato. Non solo il “cosa” si raggiunge ma anche il “come” lo si raggiunge: il modo di agire, l’antico saper fare e saper essere, il possesso e l’applicazione di competenze tecniche e trasversali. E quindi ecco una seconda area fondamentale del Performance Management System: le competenze agite con il loro corredo di indicatori che le rendono osservabili. In questo senso è la modalità, la persona e il suo rapporto con i risultati ad essere al centro del sistema. Rappresentate in diversi modi, sempre più spesso indicate ruolo per ruolo, le competenze sono esse stesse target di arrivo con relativi livelli quantitativi evidenziati in radar chart. Negli esempi più virtuosi con declaratorie esplicative e indicatori concreti, le competenze di una parte sempre più diffusa dei sistemi di Performance Management.

E poi l’aderenza ai valori aziendali, terza area auspicabile nei sistemi. Valori esplicitati e chiari che si declinano in comportamenti organizzativi richiesti overall. Il “come si vive” l’organizzazione e la sua adeguatezza valoriale al contesto.

Integrare i risultati con l’analisi del fabbisogno formativo è un ulteriore valore aggiunto. Il presupposto concettuale è, quindi, che la chiarezza di obiettivi, la focalizzazione, la fiducia e l’incentivazione possano consentire di liberare le potenzialità. Non sono i risultati dovuti come obbligo contrattuale a essere oggetto del sistema (per quello c’è la retribuzione), ma il miglioramento che, pur essendo attuabile, non si è ancora raggiunto. E, come nello sport, è la motivazione, la fiducia, l’allenamento e la presenza di un coach che può cambiare le cose. È questo il senso di un Performance Management System che, lontano da pagelle, liste di buoni e cattivi e da inquisizioni autoritarie, trasforma il valutatore in leader coach.

Piuttosto che la correzione di “ciò che non va” è il riconoscimento dei punti di forza che potrà liberare, per dirla con Roberto Assagioli, «»“il potenziale che tenta sempre di emergere”, e soprattutto trasformarlo in performance individuale, di gruppo e aziendale.

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