La poderosa macchina per l’innovazione di Google

Anche tra le aziende Internet, Google si distingue come impresa progettata con l’obiettivo esplicito di gestire con successo un’innovazione rapida ed estensiva. Gran parte di ciò che fa si basa sulla sua leggendaria infrastruttura IT; ma in Google tecnologia e strategia sono inseparabili e reciprocamente permeabili, il che impedisce di capire se la tecnologia è il DNA della strategia, o viceversa. Nell’uno o nell’altro caso, Iyer e Davenport, del Babson College, sono convinti che Google sia l’erede, nell’era di Internet, di General Electric o di IBM; sia, cioè, diventata l’azienda di riferimento per la pratica manageriale.Google ha speso miliardi di dollari per creare la sua piattaforma operativa basata su Internet e mettere a punto una tecnologia proprietaria che le permette di sviluppare ed erogare nuovi servizi, ideati internamente o dai suoi partner. Come proprietario e gestore del proprio «ecosistema» di innovazione, Google può controllare l’evoluzione della piattaforma e acquisire una quota sostanziale del valore creato al suo interno. Poiché tutte le transazioni avvengono tramite la piattaforma, l’azienda ha una conoscenza piena e costante delle, e un accesso immediato alle, informazioni che ne conseguono ed è il perno di tutti i flussi embrionali di ricavo.Oltre a possedere una tecnologia esplicitamente progettata e costruita per l’innovazione, Google ha una strategia organizzativa e culturale ben studiata che l’aiuta ad attrarre i collaboratori di maggior talento e a tenerli costantemente sotto pressione. Per esempio, Google inserisce strutturalmente l’innovazione nelle job description, elimina i fattori di frizione nei processi di sviluppo e coltiva una tolleranza sistematica per l’insuccesso e il caos.Benché alcuni elementi del successo di Google come azienda innovativa siano estremamente difficili e costosi da emulare, altri possono essere adottati con profitto da quasi tutte le aziende.(Titolo originale: Reverse Engineering Google’s Innovation Machine, April 2008)

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