Costruire il gruppo dirigente

Così come dei resoconti di Omero della guerra di Troia, da sempre si narra dei teamgenziali i cui membri giocano ruoli complementari. Sebbene Re Agamennone fosse al comando dell’esercito greco, Achille, Ulisse, e Nestore hanno giocato, nello sconfiggere Troia, ciascuno un ruolo diverso. Oggi, le strutture di leadership complementari sono frequenti e, in alcuni casi, persino istituzionalizzate. Pensate a un CEO interessato alle questioni esterne e a un COO che si concentra su quelle interne. Gli autori descrivono quattro tipi di complementarietà: compito, competenza, stile cognitivo e ruolo. I due top manager dell’azienda di software Adobe Systems, ad esempio, rappresentano il secondo tipo. Come CEO, Bruce Chizen utilizza le sue conoscenze nelle vendite e nel marketing, mentre il COO Shantanu Narayen aggiunge la sua competenza nell’ ingegneria e nello sviluppo prodotti. Roberto Goizueta, ex-CEO di Coca Cola, e Douglas Ivester, il suo COO (che successivamente divenne CEO), sono esempi famosi del quarto tipo: Goizueta, il diplomatico, manteneva delle buone relazioni con gli stakeholder esterni; Ivester, il guerriero, guidava l’azienda a sconfiggere la competizione.Il riunire due o più persone con competenze diverse permette di compensare i limiti naturali di ognuno. Ma con i benefici arrivano il rischio di confusione, il disaccordo riguardo le priorità, e le battaglie tra gruppi rivali. Anche la successione nella leadership presenta grandi sfide, soprattutto quando un COO o un presidente che ha lavorato in modo complementare con il CEO raggiunge il vertice.Il comitato direttivo e il CEO di un’impresa possono compensare i rischi promuovendo una visione condivisa, degli incentivi comuni, la comunicazione, e la fiducia. Essi, tra l’altro, possono assicurare processi di successione senza fratture in diversi modi, per esempio trasferendo gradualmente le responsabilità o permettendo al CEO e al COO di condividere doveri mentre simultaneamente mantengono la logica della complementarietà.

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