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IL PROBLEMA DEL CHIEF MARKETING OFFICER

IL PROBLEMA DEL CHIEF MARKETING OFFICER

La posizione al vertice della funzione marketing è un campo minato da cui molti dirigenti di talento escono malconci. In questo numero analizziamo che cosa la rende così rischiosa e come le aziende possono invece preparare un CMO di successo.

PERCHÉ I CMO DURANO POCO
C’è qualcosa che va profondamente storto nei rapporti tra i CEO e i loro responsabili marketing; l’8% riferisce di non fidarsi o di non avere una grande considerazione del proprio CMO. Non c’è da sorprendersi che sia il ruolo di vertice con la più breve permanenza in carica. Ma il continuo cambiamento può provocare seri danni all’azienda.
Che cosa è possibile fare per mettere fine a questa situazione altamente disfunzionale? Kimberly A. Whitler, ex CMO ora assistente alla Darden School della University of Virginia, e Neil Morgan, professore di marketing all’Indiana University, hanno indagato a fondo il problema e ritengono che la sua causa principale sia una scorretta configurazione del ruolo.
Per cominciare non esiste una risposta chiara e ampiamente condivisa alla domanda: “Che cosa fa il CMO?”. C’è confusione riguardo alle mansioni e abilità richieste. Troppo spesso ci si aspettano cose irrealistiche, non in linea con le responsabilità e le metriche di performance di questo ruolo. Una dinamica poco sana che mette chi lo occupa in condizione di fallire.
Gli autori delineano le mosse che le aziende dovrebbero compiere per correggere la situazione. In primo luogo capire le tre principali tipologie di CMO: c’è chi si concentra sulla strategia, chi sulla commercializzazione e chi – e sono quelli che hanno la responsabilità P&L dell’intera azienda – fa entrambe le cose. Decisivo è individuare quale genere di CMO è necessario all’azienda e poi configurarne mansioni e metriche di successo di conseguenza.
Candidati e reclutatori devono fare anch’essi la loro parte nel verificare che il ruolo sia ben definito e che chi viene assunto vi corrisponda. Gli autori dell’articolo includono le liste di domande che ognuna delle parti in gioco deve porsi prima di prendere qualunque decisione.

LA PARTNERSHIP VINCENTE: CMO & CIO
La tecnologia digitale diventa sempre più decisiva per il marketing e la linea di demarcazione tra il lavoro del CMO e quello del CIO sempre più sfumata. Se storicamente queste due figure tendevano a vedere il mondo in maniera piuttosto diversa, ora devono lavorare insieme a un livello nuovo e molto alto. Assegnare loro obiettivi di performance condivisi è un ottimo modo per innescare una collaborazione efficace, come mostra l’esperienza di Regal Entertainment Group.

RIFLESSIONI DI UN SEI VOLTE CMO
Joe Tripodi è stato responsabile marketing di Mastercard, Seagram’s, Bank of New York, Allstate, Coca-Cola e Subway. In questa intervista condivide il suo pensiero su come cavarsela in questa posizione e su come le sfide che presenta siano cambiate dagli anni Ottanta.

RIDURRE IL TURNOVER DEI CMO: la ricetta di un cacciatore di teste
In vent’anni di lavoro in Spencer Stuart Greg Welch ha collocato quasi 500 CMO; è però frustrato dal numero di brillanti dirigenti che non durano in questa posizione. Troppo spesso, testimonia, il processo di assunzione si trasforma in una gara di popolarità che favorisce i candidati più carismatici. È invece necessario che tutti si concentrino sulle reali specifiche del ruolo e su aspettative realistiche. Inoltre una pianificazione strategica dell’inserimento in azienda consente al CMO un inizio più rapido e produttivo.

L’EVOLUZIONE DEL CMO
Decennio per decennio come lo sviluppo di nuovi strumenti, canali e sfide di marketing ha ampliato e ridefinito le responsabilità del CMO.

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