Cambiare velocemente

Cambiare velocemente

Il marketing da tempo ha dovuto evolvere per seguire le trasformazioni imposte dall’avvento dell’era digitale. Quale azienda non è consapevole dell’assoluta necessità di essere presente in modo dinamico nella rete, di interagire con i clienti in modo aperto e trasparente, di sfruttare al meglio il canale digitale e integrarlo con quelli fisici, di muoversi nel continuum dei social media e sempre più nel social business? Il solo fatto che tutti abbiamo in mano uno o più dispositivi mobili, dai notebook ai tablet agli smartphone, e che siamo sempre e ovunque connessi fa di ciascuno di noi un potenziale esperto in grado di giudicare le offerte sul mercato in intima relazione con mille altri, e dunque con in mano un potere di mercato impensabile fino a pochissimo tempo fa.

Ma se anche questa consapevolezza c’è, ed è difficile che non ci sia, questo non equivale a dire che ogni azienda ha già compiuto il complesso salto della trasformazione per il marketing nell’era digitale. E si tratta di un salto costoso e complesso, che richiede molta riflessione e una sicura leadership, perché l’evoluzione non riguarda solo la specifica funzione del marketing, ma l’azienda tutta.

È dunque ben giustificata l’attenzione che si dà in questo numero di Harvard Business Review alla “nuova organizzazione di marketing”, cui è dedicata una robusta sezione speciale. Dicono nel loro articolo deSwaan Arons, van der Driest e Weed che quasi tutte le organizzazioni di marketing sono ancora legate al secolo scorso malgrado il marketing sia la disciplina che, forse con l’eccezione dell’information technology, è più radicalmente cambiata in un breve lasso di tempo. E che le strategie e gli strumenti che andavano bene fino a ieri stanno diventando sempre più obsoleti ogni giorno che passa, mentre altri salgono alla ribalta.

Per cambiare nel modo giusto, dicono questi autori, occorre però porsi il problema nel modo giusto. Non ci si deve chiedere qual è la struttura organizzativa ideale per il nuovo marketing, bensì quali valori e quali obiettivi guidano la nostra strategia di brand, quali capacità promuovono le eccellenze nel marketing e quali modalità operative la supportano. Dunque, è la conclusione, è la struttura che deve seguire la strategia, e non viceversa,

Le aziende che hanno realizzato le più alte performance nel marketing si sono poste in forte relazione con i clienti, li hanno ascoltati, ne hanno tratto indicazioni utili, hanno sviluppato un’offerta caratterizzata non solo da fattori economici ma anche dal senso di una finalità sociale, e hanno assicurato ai clienti un’esperienza ricca e soddisfacente. Sono anche state capaci di assicurare una collaborazione interfunzionale superiore, focalizzazione, agilità e buona formazione.

Non è un compito facile, anche perché le conoscenze tecnologiche non sono banali. Certo, si possono acquisire per usarle al meglio, ma il punto è che spesso le competenze relative sono disperse e i compiti sono diffusi tra soggetti diversi. Per questo motivo, dicono Joshi e Giménez, è sempre più importante che le organizzazioni sviluppino un approccio innovativo che si focalizza sui punti di contatto fra il marketing e le altre funzioni con cui interagisce: ovviamente l’IT, le vendite e la finanza, ma anche la produzione e la comunicazione. Ma, soprattutto, il vertice aziendale, che deve vedere strategicamente tutte le intersezioni funzionali, incoraggiarle e consentirne lo sviluppo armonico. Per dirla con altre parole, l’approccio migliore consiste nell’identificare le decisioni critiche coinvolte nella commercializzazione dell’offerta e migliorarne l’efficacia con un solido lavoro di collaborazione interfunzionale nell’azienda.

Si diceva delle conoscenze e competenze tecnologiche e della loro crescente importanza per il marketing. Nel loro articolo, Brinker e McLellan vanno molto oltre e affermano senza remore che il marketing sta diventando rapidamente una delle funzioni più tecnologiche dell’azienda. Una ricerca arriva a sostenere che entro due-tre anni il Chief Marketing Officer spenderà in tecnologia più del Chief Information Officer. E questo sta già determinando l’avvento di una nuova figura professionale: il Chief Marketing Technologist, professionista che riunisce in sé competenze elevate e differenziate, un po’ stratega, un po’ direttore creativo, un po’ leader tecnologico e un po’ formatore. 

Una considerazione finale, che aggiunge complessità alla necessità di cambiare: la trasformazione del marketing è legata a quella del rapporto fra consumatori e aziende che sta procedendo a ritmi elevatissimi. Dunque, la velocità è un elemento cruciale fra vincere e perdere nella competizione di mercato.

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