La trappola dell’esecuzione

di Roger Martin

01 Luglio 2010

L’attuazione di una strategia dipende da un numero elevato di dipendenti. Non deve dunque sorprendere che se una strategia fallisce, il motivo addotto sia di norma che è stata male applicata.Ma questo modo di vedere la strategia e la sua esecuzione si basa su una falsa metafora secondo cui il vertice dell’azienda possiede un cervello sofisticato che fa le scelte mentre tutti gli altri in azienda sono solo braccia e gambe che devono limitarsi a mettere in pratica ciò che il cervello dispone. Questo approccio danneggia l’azienda perché aliena le persone che ci lavorano.Una metafora migliore della strategia è invece quella delle rapide di un fiume, secondo la quale le scelte discendono a cascata dalla fonte tra le montagne (l’azienda) verso la foce (il resto dell’organizzazione). I dirigenti al vertice effettuano le scelte più generali che riguardano gli investimenti a lungo termine, mentre attribuiscono ai dipendenti il potere che serve per effettuare le scelte necessarie per dare una concretezza alle decisioni quotidiane che influenzano direttamente il servizio e la soddisfazione dei clienti.Perché la cascata fluisca nel modo giusto, chi prende le decisioni a monte deve costruire il contesto per chi opera più a valle, facendo quattro cose: spiegare ciò che la strategia prevede e perché è stata scelta; identificare chiaramente le scelte successive da fare a valle; offrire aiuto per queste ulteriori scelte, se necessario; e impegnarsi a riesaminare e correggere le scelte sulla base di feedback.Una volta che le scelte a valle sono state valutate e il feedback è stato stimolato, i dipendenti inviano le informazioni in alto, migliorando la base conoscitiva di chi assume decisioni ai livelli più alti e aiutando l’intera organizzazione a compiere scelte migliori.

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