Quell’intesa che rende più forte il vertice

Cosa fa di un’azienda un’organizzazione di grande agilità strategica, capace cioè di cambiare rapidamente strategia e modello di business in risposta a forti variazioni nel proprio spazio di mercato, e in grado di farlo a ripetizione senza subire grossi traumi? Tre anni di approfondite ricerche su una dozzina di grandi aziende di tutto il mondo hanno mostrato a Doz e Kosonen che uno dei fattori chiave è l’esistenza di un nuovo modello di leadership al vertice.Gli alti dirigenti di un’azienda agile assumono delle responsabilità collettive anziché solamente individuali per raggiungere il risultato. Costruiscono legami di interdipendenza fra le diverse unità e divisioni, e sono motivati a prendere impegni reciproci, gestendo accuratamente i loro rapporti per promuovere la collaborazione, che risulta così frequente, intensa, aperta e informale, ed è indirizzata verso decisioni comuni di lungo termine. Addirittura, viene incoraggiato un modo di pensare non convenzionale.È un accordo di nuovo tipo e per nulla facile da stringere, perché richiede che i dirigenti agiscano in modi tutt’altro che comodi. Dopo tutto, nella maggior parte delle imprese la gerarchia favorisce le personalità indipendenti, assetate di potere e autonomia. Nei meeting dei dirigenti il disaccordo è represso o espresso in un modo passivamente aggressivo, e questo erode qualunque senso di appartenenza al gruppo. Per cui, spostarsi su un nuovo tipo di accordo richiede quasi sempre un forte cambiamento che parta dalla cultura, dai valori e dalle norme di interazione dell’azienda.Gli autori descrivono tre approcci che portano a realizzare il cambiamento. Ai manager può essere attribuita una responsabilità formale non per singola business unit ma per più stadi della catena del valore aziendale. Ha funzionato bene in SAP, che ha un portafoglio relativamente poco ampio. Nel caso di un portafoglio meno uniforme, come in Nokia, le unità di business e le funzioni possono essere organizzate per incrociarsi in una matrice. E quando l’azienda è fortemente diversificata, come è il caso di easyGroup, può dare enfasi alle opportunità di apprendimento che unità diverse con modelli di business comuni possono condividere.

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