La catena del valore dell'innovazione

La sfida per produrre nuove idee e rivacarne degli utili è diversa da azienda ad azienda. Un’impresa può eccellere nel trovare delle buone idee, ma avere poi un sistema debole di trasmissione al mercato. Un’altra può essere eccezionale nei processi di finanziamento e lancio di nuovi prodotti, ma essere scarsa nel produrre concetti da sviluppare.In questo articolo, Hansen e Birkinshaw mettono i dirigenti in guardia dall’utilizzare i più recenti e conclamati approcci all’innovazione senza prima capire le specifiche carenze del sistema innovativo della loro azienda. Essi propongono un quadro di riferimento per la valutazione delle performance delle innovazioni: la «catena del valore dell’innovazione». Essa è formata dalle tre fasi principali dell’innovazione (la generazione dell’idea, la conversione in prodotto e la diffusione) e dalle attività critiche che vanno realizzate nel corso delle tre fasi (ricerca delle idee nella propria unità; ricerca in altre unità; ricerca esterna; selezione delle idee; finanziamento delle idee; promozione e diffusione delle idee in tutta l’azienda). Utilizzando questo quadro di riferimento, i manager acquisiscono una visione completa dei loro sforzi di innovazione. Possono identificare i punti più deboli e adattare le best practice nel modo migliore per rinforzarli.Le aziende di norma soccombono di fronte a uno dei tre scenari relativi agli «anelli deboli della catena»: possono essere o scarsi nelle idee, o deboli nella fase di conversione o, ancora, poco efficaci nella diffusione. Questo articolo analizza i modi in cui aziende capaci – come Intuit, P&G, Sara Lee, Shell e Siemens – modificano le best practice innovative e le applicano per affrontare i propri specifici bisogni e debolezze.Gli autori avvertono che l’adozione di una visione dei processi innovativi basati sulla catena richiede nuove metriche che permettano di capire ciò che può essere tratto da ogni anello della catena stessa. Il loro approccio prefigura anche nuovi ruoli per i dipendenti, per esempio in funzione di «scout esterni» e di «evangelisti interni». E, in effetti, nella loro ricerca di nuovo personale, le aziende dovrebbero individuare i candidati che possono contribuire ad affrontare specifici punti deboli nella catena del valore dell’innovazione.

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