Leadership

Carriera: una questione generazionale

I leader del futuro saranno più ispiratori che gestori, più condottieri che comandanti, più aggregatori che conquistatori. Un’utopia? Forse, ma c’è bisogno di crederci.

Carriera: una questione generazionale

Sono capi incontrastati. Scelgono i loro collaboratori sulla base di valutazioni personali, decidono senza preoccuparsi dei condizionamenti ambientali, vanno dritti per la loro strada. Poco importa loro se hanno successo o no. Odiati o amati da antagonisti e ammiratori, procedono incuranti delle critiche e delle adulazioni. Personalità ingombranti, dominano anche fisicamente la scena. Hanno ben chiaro il concetto di comando. Ammirati o temuti, a loro non interessa: tutto fa potere. Non hanno bisogno di ascoltare: sanno quello che devono fare. Peculiare modello di leadership, eppure quattro potenti dominano il mondo. Donald, Vladimir e Xi quello terreno. Francesco, quello spirituale.

Rappresentano uno stile di leadership contrastante rispetto a quanto professato in un mondo aziendale orientato al consenso, alla condivisione delle responsabilità, alla partecipazione allargata, al dilagante collettivismo, alla globalizzazione avvolgente, nel quale, peggio di una macchia di petrolio dilagano le iniziative sulla leadership. Corsi, definizione di modelli, formazione, team. Finalità: ampia distribuzione di medagliette di leader a eserciti di manager allineati come cadetti. Le idee non sono sempre chiare, ma il fare anestetizza il senso di colpa di non sapere bene quale sia la direzione giusta. Inquietante soprattutto per i giovani, intenti a districarsi in una giungla nella speranza di attaccarsi alla liana giusta. Giungla del mondo del lavoro, accerchiata dal deserto della disoccupazione, dove più che una liana, si cerca un abborracciato impiego che permetta di sopravvivere sino alla prossima oasi.

Ma a che cosa ci si deve aggrappare per spostarsi da un posto a un altro, per muoversi velocemente, per volare più in alto? Per saper cadere senza toccare il fondo e quindi ripartire? In sintesi, per far carriera. E perché no, per essere leader.

L’era d’oro

Per almeno trent’anni le regole sono state chiare. La grande infornata dei figli del dopoguerra entra in un mondo del lavoro organizzato secondo l’unico modello allora conosciuto: quello militare. Stretto rispetto della gerarchia, solido addestramento iniziale, garantito sviluppo di carriera per anzianità, crescente numero di persone da gestire. Fenomenale sistema per il mondo industriale. In azienda la parola capo è evocativa di un ruolo di potere a prescindere dalla dimensione controllata: gli attacchi da parte dei sindacati non risparmiano nemmeno chi ha anche solo la responsabilità di un reparto di produzione. Il meccanismo gestionale è semplice e lineare: c’è un solo capo che decide e comanda. Gli altri capi eseguono, comandando. I licenziamenti dei dirigenti che non si allineano sono di fatto delle esecuzioni esemplari. Modello italiano di autoritarismo con cui si governano le grandi industrie imprenditoriali e statali. Si sale tenendosi aggrappati alla liana del potere e del comando. Ma si sale.

Chi non vuole servire padroni o politici, trova ampi spazi nelle tante multinazionali calate in Italia per coltivare e vendemmiare i consumatori locali. Si apre un’era d’oro per i giovani manager. Ben scolarizzati, masterizzati, entrano in contesti internazionali all’avanguardia sul piano della gestione. Le aziende li selezionano, li formano con job rotation cronometrate, e poi li fanno salire con rapide carriere verticali. Privilegiata l’esperienza nella filiera marketing, vera fucina strategica, seguita da un passaggio obbligato alle vendite. Breve, tanto gli scaffali dei supermercati si svuotano da soli risucchiati da orde di consumatori assetati. Veloci esperienze all’estero per poi rientrare in Italia in posizioni di top management. Il contesto meritocratico premia le capacità e le doti personali. La competizione interna esiste, ma è sana: ci sono opportunità per tutti. I manager imparano a lavorare in team con responsabilità condivise. La gerarchia si annacqua, si parla di leadership. E nel frattempo si viene a creare una vera classe manageriale, che prova gusto nel lavorare per i contenuti delle posizioni e per lo sviluppo professionale. Piovono le dirigenze sui trentenni. Giovani in gamba e ambiziosi volteggiano tra le varie aziende alla ricerca di responsabilità crescenti, tenendosi alla liana della diversificazione professionale, viatico per una brillante carriera. Le regole del gioco sono chiare, le tappe pure. I mercati crescono, cadere e farsi male è quasi impossibile.


L’era di mezzo

Con gli anni ‘90 lo scenario cambia: lo Stato privatizza, gli imprenditori industriali riducono gli investimenti nelle proprie imprese, le multinazionali centralizzano le decisioni svuotando di contenuti le posizioni locali. Su questi elementi strutturali di evoluzione del contesto, si inseriscono altri fattori impattanti il mondo manageriale: la crescita del private equity, lo sviluppo della telefonia mobile, il fenomeno dot-com.

Apparentemente diversi tra di loro, accomunati da un unico obiettivo: rendere ricchi i manager. E si parla di entità economiche che non hanno niente a che vedere con le tradizionali dinamiche salariali. Il banco salta: l’attrattività è enorme, starne fuori sembra poco intelligente. Le aziende che corrono il rischio di perdere i migliori talenti, lanciano aggressivi piani di retention contribuendo a gonfiare la bolla salariale. Si perdono le dimensioni reali. Fare soldi diventa più importante che fare carriera. E questo coinvolge tutti: manager navigati, particolarmente richiesti per operazioni di LBO, e giovani speranzosi di fare il colpo della vita a rimorchio della rete.

Nel frattempo i mercati non crescono più come prima, le aziende ristrutturano, comincia il fenomeno della migrazione all’estero. Prevale l’individualismo che trova nell’arricchimento una valida motivazione di essere. La finanza si fa pervasiva, annacqua la cultura manageriale, il “return” diventa un mantra. Gli obiettivi dei manager sono ora di breve termine, si ha meno tempo per far crescere i collaboratori, la squadra è scelta sulla base del business plan, il futuro dell’azienda viene riassunto in un solo indicatore finanziario da buttare sul mercato in attesa del massimo moltiplicatore. Aggrapparsi alla liana giusta diventa fondamentale per salire sull’albero della cuccagna.

E intanto si gira la boa del secolo. Rosee promesse delle dot-com sfioriscono dopo un paio di primavere, belle dinastie imprenditoriali monetizzano asset industriali, mercati finanziari crollano, partono licenziamenti a raffica. Ognuno pensa a sé. La giungla si restringe. Gli alberi si diradano. Si rimane aggrappati al proprio tronco. La competizione è elevata, il numero delle liane diminuisce. Spostarsi e crescere richiede maggiori fatiche e tempi più lunghi. Aumenta la paura di prendere la liana sbagliata che, spezzandosi, farebbe precipitare in basso, con il rischio di finire poi nel deserto della disoccupazione. Fare carriera diventa complicato: le aziende centellinano le nomine alla dirigenza, tagliano gli investimenti in formazione, si focalizzano sul corto termine. Avere un posto di lavoro e quindi un’occupazione, appaiono già come dei privilegi. Massima prudenza nel chiedere all’azienda piani di sviluppo. Si ridimensionano le aspettative e così i pacchetti retributivi.

Comprensibile e anche accettabile, se ci fosse almeno chiarezza sui percorsi da intraprendere. Alle domande degli aspiranti manager, la risposta è tristemente unica: cercarsi un lavoro all’estero. Dietro questa affermazione, di buon senso, si celano povertà di idee e sfiducia nel Paese. Ed è questo, ancora più delle prospettive di impiego e di crescita fuori dai confini nazionali, che ingenera un fenomeno di fuga collettiva. A chi rimane viene consigliata massima flessibilità, sano opportunismo, esperienze in filiere orizzontali. Una discontinuità nel percorso di carriera diventa una consuetudine, che passa quasi inosservata, purché si ritrovi presto un’altra liana per non correre il rischio di essere dimenticati nel basso fogliame della giungla. Accettati i compromessi.

Per quanto riguarda le aziende, c’è un grande fermento per prepararsi al 2020. Impegno che sottintende in realtà un inconscio desiderio di chiudere un trentennio di impreviste instabilità, caratterizzato da fenomeni di crescite più legate al rigonfiamento di bolle speculative che a sviluppi di economia reale, azzerate da repentine cadute e conseguenti turbative per il mondo manageriale.


L’era futura

Il ragionare per cicli trentennali comporta l’inevitabile rischio di un’eccessiva semplificazione, mitigabile se si prendono in considerazione i fenomeni generazionali e il loro impatto sulla cultura manageriale. In quest’ottica, non si può prescindere dal ruolo fondamentale esercitato per più di mezzo secolo dai baby boomer (‘46/’65) i quali hanno avuto l’irripetibile fortuna di crescere e di formarsi nel periodo di massimo sviluppo economico, percorrendo carriere solide e lineari. Tra l’altro, accompagnati, protetti e instradati dai builder, precedente generazione (‘25/’45) ben forgiata dagli eventi bellici. I baby boomer hanno dunque rappresentato la prima classe manageriale e la vera ossatura delle imprese, rivelatasi poi fondamentale nel ciclo di congiuntura negativa. Con il passare degli anni, però, il loro eccessivo protagonismo e l’opportunità, supportata e incentivata dagli azionisti, di monetizzare la loro esperienza, li hanno portati a un progressivo arroccamento sulle posizioni chiave, con un’inevitabile penalizzazione delle generazioni successive. Le quali si sono trovate a crescere in un contesto economico caratterizzato da grandi incertezze, con il mondo delle imprese in contrazione e la conseguente riduzione delle posizioni manageriali. Ben presidiate, tra l’altro, dalle schiere dei baby boomer che, spinti dalla crisi economica e dalle esigenze di ristrutturazione, hanno ridefinito le regole di corporate governance accentrando i poteri, riducendo le deleghe e svuotando di contenuto molte posizioni periferiche. Supportati, nel fare ciò, anche dalla necessità di dare una risposta organizzativa coerente con il processo di globalizzazione.

Dunque, per queste generazioni non è stato facile trovare spazio in un contesto manageriale che vede premiata la seniority, la maturazione di competenze professionali, l’esperienza sul campo. Soprattutto da parte di investitori e azionisti, orientati a una modalità di gestione focalizzata più a limitare i rischi d’impresa che a sfidarsi su obiettivi ambiziosi. In pochi pertanto, sono riusciti a emergere grazie alle proprie doti di adattabilità e flessibilità, al fiuto personale, alla capacità di gestire la propria crescita in modo più imprenditoriale che tradizionale. Il tutto con una certa dose di aggressività e intraprendenza. Prendendo progressivamente le distanze dal modello manageriale dei baby boomer, in quanto ritenuto giustamente irripetibile e pertanto fuorviante. E manifestando, tra l’altro, un certo atteggiamento critico nei riguardi di una generazione che ha vissuto un periodo economico di grande privilegio, capitalizzato molto bene a proprio favore, senza troppo preoccuparsi della sostenibilità, nel lungo periodo, del modello sul piano economico e finanziario, non facilitandone, quindi, il processo di cambiamento e di trasformazione.

La pervasiva sensazione di latitanza di riferimenti, di perdurante instabilità e di precarietà porta a proiezioni di corto termine, con l’inevitabile ripercussione di avere la percezione di non stare costruendo basi solide per il futuro. Visto così, sembrerebbe un bilancio non particolarmente soddisfacente per la generazione X (‘65/’79) e per i millennial (‘80/’95). Prospettiva che cambia significativamente se viene percepito il ruolo di cerniera che possono esercitare queste generazioni di mezzo, facendosi garanti di un supporto alle successive generazioni fondamentale per costruirsi una nuova cultura manageriale, con percorsi di carriera e modelli di leadership che saranno sostanzialmente diversi da quelli attuali. Rinnovo facilitato non solo dal fatto di essersi progressivamente emancipate da condizionamenti derivanti dalle precedenti generazioni, che scontano una limitata credibilità legata a successi ormai datati. Ma anche perché esse hanno sviluppato resilienza, apertura mentale, esperienze internazionali, umiltà nell’apprendimento e solido spessore professionale maturati in un contesto di mercato aperto ed estremamente competitivo.

È dunque immaginabile una revisione dei valori fondanti, ispirati a maggiore sensibilità nei riguardi di tematiche quali il rispetto ambientale, il senso sociale dell’impresa, la riduzione della disparità di trattamento economico all’interno delle società, l’equilibrio tra lavoro e vita privata, lo sviluppo del welfare aziendale, la riduzione degli sprechi, la ragionevolezza nei consumi, la coscienza del valore del denaro, il prevalere dell’essere sull’avere. Con un’accresciuta ricerca di veri contenuti nell’attività lavorativa e di indipendenza, a discapito dello status e del potere. Si sgretola l’impalcatura gerarchica a favore di modalità di gestione più coinvolgenti. E a questo punto anche il concetto di carriera viene ridimensionato e visto più come una normale evoluzione per colui che è ritenuto il più meritevole in termini professionali e personali, piuttosto che una gara competitiva. Un trentennio durante il quale progressivamente le giungle si trasformano in foreste, con alberi che si scalano più lentamente, salendo ramo dopo ramo. E i deserti lasciano il posto alle savane, dove non ci sono barriere e a tutti viene data la possibilità di organizzarsi con modalità più vicine alla propria cultura, piuttosto che mutuando pedissequamente modelli strutturali principalmente focalizzati sull’ottimizzazione del profitto, ideati altrove.

E i leader saranno più ispiratori che gestori, più condottieri che comandanti, più aggregatori che conquistatori. Meno gerarchici e più persuasivi.

Un’utopia? Un sogno? Forse. Ma c’è bisogno di generare speranza, come sostiene il più autorevole e ispirato dei quattro potenti. 

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