LEADERSHIP

I veri leader pensano che il dissenso sia un dovere

Il nostro è un periodo da far girare la testa a chiunque rifletta sui modi migliori per gestire e sulle modalità più efficaci per competere. Cosa definisce un comportamento personale accettabile (per non dire che debba essere emulato) tra i pubblici ufficiali? Perché i dirigenti di così tante realtà di rilievo – Volkswagen, Wells Fargo, FIFA – accettano un comportamento talmente vergognoso da mettere a repentaglio il futuro stesso delle loro organizzazioni? In che modo gli innovatori con grandi ambizioni dovrebbero gestire le critiche e le obiezioni che, inevitabilmente, vengono loro mosse e fare in modo che la sicurezza non diventi strafottenza?

In un mondo che ha bisogno di una leadership di alto livello, queste sono solo alcune delle questioni a cui troppi leader sembrano incapaci di rispondere. Io stesso non posso certo dire di avere delle risposte definitive. So, però, che i migliori leader che ho studiato – dirigenti e imprenditori che hanno creato valore economico durevole a partire da valori solidi – riconoscono e accolgono “il dovere del dissenso”. Per dirla in modo semplice, non potete essere leader efficaci nel business, nella politica o nella società se non incoraggiate quelli che vi circondano a dire ciò che pensano, a prestare attenzione all'ipocrisia e ai comportamenti negativi e a essere diretti e determinati nelle loro valutazioni quanto voi lo siete nelle vostre strategie e nei piani che mettete a punto per loro.

Ho incontrato per la prima volta questa espressione l'anno scorso, in un'intervista stimolante con un CEO di nome Victor Ho, cofondatore di un'azienda che si occupa di customer loyalty e che ha raccolto oltre 100 milioni di dollari in venture capital. Mi ha raccontato della sua infanzia, degli anni del college e delle esperienze che hanno plasmato i suoi istinti imprenditoriali. Ha parlato anche del periodo trascorso in McKinsey, la prestigiosa società di consulenza, e di un aspetto dirpompente che la contraddistingue. «La cosa più importante che ho imparato in McKinsey e che ora condivido con ogni nuovo assunto è ciò che loro chiamano “dovere del dissenso”», ha detto al New York Times. «Significa che la persona più giovane e con la posizione gerarchicamente più bassa in qualsiasi riunione è quella maggiormente in grado di dissentire con la persona con il ruolo più alto presente in sala».

Che immagine potente! E che contrasto con ciò che solitamente accade nei corridoi del potere. Il dovere del dissenso è un elemento caratteristico della cultura McKinsey, definita e incarnata decenni fa da Marvin Bower, il leggendario capo della società di consulenza più famosa al mondo.

Una biografia di Bower descrive il primo incontro tra questo leader fuori del comune e Fred Gluck, un ex direttore operativo della società. Gluck incontrò per caso Bower, che gli chiese come le cose stessero andando nel suo primo incarico all'interno della società. Gluck rispose in modo onesto e gli disse che, secondo lui, i soci stavano affrontando il tema dell'engagement in modo completamente sbagliato.

La mattina dopo, Gluck trovò un appunto che gli diceva di andare subito nell'ufficio di Bower. Pensò che sarebbe stato senza dubbio licenziato. Invece, trovò Bower al telefono con il project leader. Discuteva della critica di Gluck, dicendo che aveva ragione. Scartarono l'approccio usato fino a quel momento, si rifiutarono di far pagare il lavoro al cliente e ricominciarono da capo. «Il dovere di dissentire, questo era il principio di Marvin», ha detto un consulente senior al biografo. «Veniva direttamente da lui... E sono poche le persone che hanno il fegato di dissentire».

Un altro ex membro di McKinsey, Robin Richards, presidente e CEO del gruppo CarrerArc, spiega con chiarezza come esige che i suoi colleghi si comportino. «Non fate dei meeting con il vostro capo nei quali dite di essere d'accordo con lui su tutti i punti», spiega. «Se sentite di avere il dovere del dissenso, noi riusciremo ad avere le menti migliori e, quindi, i risultati migliori. Alle persone piace vivere in un contesto del genere. Si sentono apprezzate e non hanno paura».

A dire la verità, in pochissimi hanno il coraggio di dissentire e di sentirsi liberi di esprimersi, perché sono pochi i leader che sottolineano e celebrano il dovere del dissenso. Edgar Schein, professore emerito alla Sloan School di Management del MIT ed esperto di leadership e cultura organizzativa, ha passato decenni a studiare le caratteristiche che definiscono i grandi dirigenti. Una delle caratteristiche che sottolinea con frequenza è l'umiltà: quel tipo di umiltà che invita al dissenso. Purtroppo, si tratta di una caratteristica fin troppo rara. Schein, una volta, chiese a un gruppo di studenti cosa significasse essere promossi al rango di manager. «Dissero senza esitazione “significa poter dire agli altri quello che devono fare”». È proprio questo lo stile di leadership tracotante che ha portato a così tante crisi e delusioni. «Nel profondo, molti di noi pensano che se non vinci, allora perdi», mette in guardia Schein. Il “presupposto tacito” tra i dirigenti «è che la vita è fondamentalmente e sempre una competizione». Ma umiltà e ambizione, sostiene, non devono essere per forza incompatibili. Al contrario, l'umiltà al servizio dell'ambizione è l'atteggiamento mentale più efficace e sostenibile per leader che aspirano a fare grandi cose in un mondo pieno di enormi incognite.

Allora viva l'umiltà. Viva il dissenso. E viva uno stile di leadership più fruttuoso di quello che abbiamo visto di recente.


William C. Taylor è il cofondatore di Fast Company e l'autore, più recentemente, di Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Per saperne di più, consultate il sito williamctaylor.com.

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