SVILUPPO DELLA LEADERSHIP

In cosa differiscono i migliori CEO da quelli nella media

In cosa differiscono i migliori CEO da quelli nella media

Conosciamo tutti gli stereotipi: i grandi CEO sono estroversi. Si autopromuovono. Si assumono dei rischi. Ma sono stereotipi veri? Quali tratti differenziano in realtà i CEO dagli altri executive? E soprattutto, quali separano i CEO di successo dagli altri CEO?

Ci sono tante congetture e tanta mitologia sui CEO e sulle caratteristiche che ne definiscono il successo. Allora cosa dovrebbero cercare le aziende quando assumono un nuovo amministratore delegato?
Nei mercati in rapido cambiamento di oggi, con la disgregazione digitale che aleggia su tutti i business, questa domanda è più importante che mai. Russell Reynolds Associates, in collaborazione con Hogan Assessment Systems, ha condotto una ricerca per distinguere il mito della realtà, identificando degli indicatori critici di leadership che hanno un impatto misurabile sulla crescita di un’azienda. I risultati dimostrano che l’intensità, la capacità di focalizzarsi prioritariamente sulla sostanza e la capacità di conoscere ciò che non si sa (e di utilizzare il meglio di ciò che sanno i collaboratori) sono più fortemente correlate alla leadership eccellente, rispetto a caratteristiche tradizionali e generiche come l’estroversione o l’autopromozione.
Noi siamo convinti che il nostro approccio basato sui dati abbia una particolare rilevanza grazie ai database psicometrici esclusivi impiegati nello studio di Russell Reynolds e Hogan. Altri ricercatori hanno affrontato questi interrogativi sui CEO facendo interviste, analizzando curriculum e persino valutando i registri vocali. Noi abbiamo scelto un approccio analitico, creando profili psicometrici dettagliati di 200 CEO globali con i risultati ottenuti da tre strumenti psicometrici consolidati: il Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF), che fornisce una misura complessiva della personalità adulta, inclusi le competenze relazionali, i fattori emotivi, la resilienza e lo stile di comunicazione; l’Occupational Personality Questionnaire (OPQ-32), che misura lo stile e il comportamento di management e di leadership, inclusi le modalità con cui le persone tentano di influenzare gli altri, i loro approcci al pensiero innovativo e l’auto motivazione; e la Hogan Development Survey, che misura aree di miglioramento o fattori potenziali di insuccesso dei manager e degli executive, inclusi lo stile decisionale e l’indipendenza di pensiero. Abbiamo validato i trend che emergevano dalla ricerca in un altro campione globale di 700 CEO, fornito dai nostri partner di Hogan, e poi abbiamo confrontato questi CEO con i dirigenti di livello inferiore che figuravano nel nostro database esclusivo di 9.000 senior leader.
La nostra analisi ha rivelato che i CEO differiscono significativamente dalla popolazione complessiva degli executive su tante caratteristiche di personalità. Si distinguono in particolare due tratti: la capacità di assumersi rischi appropriati e un orientamento allo sfruttamento delle opportunità. Noi vediamo in questi tratti “l’essenza” della personalità del CEO. In altre parole, il numero uno è significativamente meno cauto e più incline all’azione rispetto agli altri senior executive.
Quanto gli stereotipi, pur confermando che i CEO in generale sono più propensi ad assumersi dei rischi rispetto agli altri executive, non ci risulta che tendano costantemente all’estroversione o all’autopromozione.
Inoltre, altre sei caratteristiche differenziano il tipico CEO dagli altri senior manager su una base statisticamente significativa:
determinazione e resilienza;
pensiero originale;
capacità di visualizzare il futuro;
team building;
comunicazione attiva;
capacità di catalizzare l’azione dei collaboratori.

È difficile avere dati psicometrici così dettagliati sulla mentalità del CEO. Ed è ancora più difficile riuscire a collegare i dati psicometrici alla performance dell’azienda. Per realizzare questo collegamento, abbiamo applicato una soglia quantitativa: un tasso di crescita composto annuo del 5% durante il mandato al vertice del CEO.
Quando abbiamo confrontato i risultati dei CEO più performanti con quelli dei loro colleghi di minor successo, abbiamo scoperto che i migliori si distinguono sotto tre aspetti:
Mostrano un senso più spiccato di finalità e di missione, e si caratterizzano per passione e spinta propulsiva. Questi tratti si manifestano spesso sotto forma di intensità, di impazienza e di entusiasmo, nonché di titolarità sui progetti e immersione nelle attività. I ricercatori di McKinsey hanno pubblicato recentemente alcune osservazioni analoghe sui nuovi CEO. In estrema sintesi, affermavano che la peggior cosa che possano fare i nuovi CEO è “riposare sugli allori”. I CEO più performanti “agiscono audacemente e rapidamente per trasformare le proprie aziende”. Noi non siamo a favore di azioni eccessivamente spontanee o impulsive, ma apprezziamo veramente l’efficienza e la velocità nelle analisi e nell’esecuzione della strategia.
Apprezzano la sostanza e l’immediatezza. Sono in grado di guardare al di là dei dettagli e di capire il quadro complessivo e il contesto generale. Noi la definiamo come la capacità di “separare il segnale dal rumore di fondo”. I grandi CEO hanno una “sensibilità istintiva” per i problemi, le minacce e le opportunità più rilevanti che si trova di fronte un’organizzazione. Pur attingendo a un’infinità di input e di discussioni, hanno opinioni chiare e spesso del tutto indipendenti sull’ordine di priorità. Ram Charan ne ha parlato all’Harvard Business Review parecchi anni fa con riferimento alle “decisioni difficili”. Oggi lo vediamo, per esempio, nella distribuzione al dettaglio, dove una convergenza di forze sta creando una grandissima complessità per i CEO. Poiché questo business è sempre più multicanale, online, digitale e globale, i CEO devono pensare alla fluidità della domanda dei consumatori, alla globalizzazione, ai vincoli normativi e all’instabilità dei tassi di cambio, solo per citare alcuni dei problemi di cui si devono occupare.
Sono più focalizzati sull’organizzazione e sui risultati, e si preoccupano più dei collaboratori che di se stessi. “Sanno cosa non sanno”, sono mentalmente aperti, cercano ulteriori informazioni e imparano costantemente. L’idea di un CEO relativamente modesto è incomprensibile per molti. Nello stesso tempo, si è scritto molto sul valore dell’umiltà nei CEO. L’analisi dei dati ci conferma che i CEO di livello 5, descritti nel libro di Jim Collins Good to Great - leader che sono “esempi di dualità: modesti e determinati, timidi e impavidi“ – si possono associare a risultati organizzativi desiderabili. Warren Buffett esemplifica alla perfezione la compresenza di questi tratti in un leader: pur dirigendo quella che si può considerare una delle aziende di maggior successo mai esistite, Buffett dedica l’80% della sua giornata all’apprendimento, nel tentativo di capire imprese, mercati e opportunità. Noi diciamo sinteticamente che i grandi CEO hanno la capacità di agire audacemente in situazioni difficili e incerte, di sviluppare e articolare un punto di vista ben preciso, e di essere molto determinati. Occorre specificare che i CEO di maggior successo danno regolarmente spazio alle idee migliori, e le ottengono spesso attraverso un approccio collaborativo.
Non c’è un profilo universale del CEO di successo. In tutti i casi, il board dovrà esaminare tutta una serie di condizioni prima di identificare il profilo-target. Alcune aziende avranno bisogno di un vero estroverso – qualcuno in grado di sottolinearne i successi in varie manifestazioni pubbliche e sociali. Altre potrebbero trarre beneficio da un approccio più silenzioso, dalla presenza di un leader capace di costruire relazioni senza apparire troppo “commerciale” e di evitare mercati troppo rischiosi. Ma le caratteristiche più importanti dovrebbero sempre essere la capacità di assumersi rischi effettivi e appropriati e la capacità di sfruttare le opportunità in situazioni delicate – specie quando l’azione “giusta” non è chiara fin dall’inizio. Questi sono i tratti che più differenziano i CEO dagli altri senior executive.

Quando un board vuole accrescere le probabilità di assumere un leader di successo, dovrebbe valutare e intervistare i candidati sulla base dell’intensità e dell’impazienza, identificare quelli che si focalizzano sui problemi principali e cercare un leader che sia in grado di avere un punto di vista originale pur conservando una mente aperta e riconoscendo il valore dell’organizzazione che lo circonda. Queste caratteristiche dei migliori CEO andranno a beneficio di quasi tutte le aziende, perché indicano chiaramente la capacità di agire rapidamente, trarre conclusioni non scontate e non lineari, muoversi ponderatamente su un’ampia varietà di canali e sfruttare la disgregazione digitale e di mercato – tutti fattori essenziali nei mercati dinamici di oggi.

Dean Stamoulis dirige l’Associates’ Center for Leadership Insight di Russell Reynolds. Aiuta board e CEO a costruire gruppi dirigenti votati all’eccellenza. Il suo lavoro consulenziale include l’ottimizzazione dei processi di selezione, promozione e pianificazione della successione, e lo sviluppo dei senior executive promettenti. Lavora ad Atlanta.

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su

Caratteri rimanenti: 2500

Temi più seguiti

Partner center