LEADERSHIP

Come dare consapevolezza al gruppo dirigente

Come dare consapevolezza al gruppo dirigente

La mindfulness è un tema che va per la maggiore nella formazione alla leadership. A un congresso cui abbiamo partecipato recentemente, si notava un fervore missionario tra alcuni formatori, secondo i quali sarebbe la panacea del mondo organizzativo. È facile abbandonarsi alle iperboli entusiastiche; una responsabile delle risorse umane con cui abbiamo parlato era così innamorata della mindfulness da organizzare un workshop di due ore per i suoi consiglieri di amministrazione con l'obiettivo di renderli più resilienti, più focalizzati e più flessibili.
Ma queste speranze sono giustificate più dall'ottimismo che da prove attendibili. In realtà ci sono pochissimi dati in merito all'impatto della formazione alla mindfulness sullo sviluppo della leadership. Nonostante le numerose testimonianze di leader che hanno sperimentato questa tecnica, l'entusiasmo che la circonda deriva principalmente da ricerche effettuate in contesti clinici che non assomigliano molto alle organizzazioni di oggi.
Sul piano formativo, ci sono tre domande urgenti a cui rispondere per non far venir meno l'entusiasmo (e l'utilità della mindfulness in un contesto di leadership):
La formazione alla mindfulness "sviluppa" effettivamente la leadership?
Se sì, come la sviluppa? Quali sono i meccanismi che la rendono efficace?
E come possiamo progettare degli interventi in grado di funzionare veramente?
Come abbiamo spiegato nel nostro articolo precedente, per cominciare a rispondere a queste domande abbiamo messo a punto un programma intitolato Mindful Leader che si articolava in workshop quindicinali, tre dei quali erano face to face mentre il quarto era una sessione virtuale più breve. Complessivamente, abbiamo studiato 57 senior leader aziendali divisi in due gruppi. I partecipanti scoprivano perché la mindfulness poteva essere utile nella loro pratica di leadership, come metterla in atto e come applicare i concetti appresi alle sfide della leadership individuale.
Ogni partecipante "si metteva in coppia" con un altro leader e tutti facevano separatamente meditazione sulla mindfulness e altri esercizi per l’intera durata del corso. Abbiamo cercato di capire se e come si esercitavano, e qual era l'impatto del programma su tutta una serie di capacità di leadership. Volevamo stabilire esattamente se e come la partecipazione ai workshop li aiutava - ammesso che li aiutasse - nella soluzione di problemi lavorativi reali.
Allora, la formazione alla mindfulness sviluppa dei leader?
Sì e no.
Si, perché la nostra ricerca indica che la formazione alla mindfulness migliora delle capacità che sono fondamentali per la leadership nel XXI secolo: resilienza, orientamento alla collaborazione e capacità di governare l'organizzazione in situazioni complesse.
No, perché lo sviluppo dipende dal livello di esercitazione del leader. La semplice partecipazione a uno o più seminari potrebbe contribuire ad aumentare la resilienza tramite la condivisione di alcuni strumenti e di alcune tecniche utili, ma gli altri miglioramenti richiedono esercizio. Più ci si esercita, meglio è. Nel nostro studio, i leader che si esercitavano almeno dieci minuti al giorno facevano nettamente più progressi dei colleghi che non si esercitavano.
Un esame più approfondito dei meccanismi sottostanti a quei cambiamenti ci ha permesso di sviluppare una teoria della leadership consapevole. Ciò, crediamo, offre un'indicazione sulle ragioni che rendono così importante l'esercizio. E spiega anche quali dovrebbero essere gli ingredienti di un programma di formazione alla leadership consapevole.
I leader che partecipavano al nostro corso hanno identificato una gerarchia di effetti. Alla base di tutti gli impatti positivi riferiti, c'erano tre metacapacità che avevano sviluppato i leader attraverso la partecipazione al programma. Sono fondamentali e vale la pena di enfatizzarle in qualunque programma di formazione alla mindfulness:
Metacognizione. È la capacità di limitarsi, nei momenti cruciali, a osservare ciò che pensate, sentite e provate. È come uscire da una corrente rapida e talora turbolenta per approdare sulla sponda del fiume in modo da poter vedere esattamente ciò che accade. Quando imparate a fare questo, potete vedere meglio i vostri pensieri, i vostri sentimenti, le vostre sensazioni e i vostri impulsi per ciò che sono. Senza la metacognizione non c'è possibilità di sottrarsi al pilota automatico.
Accettazione. È la capacità di "prenderla come viene". Significa incontrare la propria esperienza con disponibilità e gentilezza nei confronti di se stessi e degli altri. Non vuol dire essere passivi o deboli, ma solo accettare ciò che avviene momento per momento. Senza l'accettazione, le critiche che rivolgiamo a noi stessi e agli altri ci impediscono di osservare ciò che accade realmente.
Curiosità. Vuol dire interessarsi attivamente a ciò che accade nel nostro mondo interiore e nel nostro mondo esteriore. Senza la curiosità, non abbiamo alcuno stimolo a portare la nostra consapevolezza nel presente e a rimanervi.
I leader che hanno partecipato al nostro programma ci hanno detto che, nel loro insieme, queste tre metacapacità hanno aperto uno spazio vitale nel flusso - in precedenza automatizzato - della loro esperienza. Ecco la sintesi che ci ha proposto uno di loro: «Adesso ho delle possibilità di scelta che prima non avevo».
In linea generale, sono diventati meno reattivi e più sensibili, il che ha inciso a sua volta su tante altre competenze, come la regolazione delle loro emozioni, l'empatia nei confronti degli altri, una focalizzazione più immediata sui problemi da affrontare, l'adattamento alle situazioni in cui si trovavano e l'adozione di prospettive più ampie.
È per questo, noi crediamo, che la formazione alla mindfulness può influenzare positivamente le importanti capacità di leadership della resilienza, della collaborazione e del governo organizzativo in situazioni difficili.
Gli interventi incentrati sulla promozione della consapevolezza, se si combinano con la pratica, possono effettivamente sviluppare la leadership, e adesso sappiamo perché. Ma resta da capire cos’abbiamo imparato sulle modalità di progettazione di questi interventi. Chi vuole introdurre la mindfulness nello sviluppo della leadership dovrebbe essere realista, ma i benefici sono reali. Noi daremmo i seguenti consigli a chiunque stia progettando un programma di formazione alla mindfulness:
Se volete incidere sul vostro ambiente di lavoro, partite da voi stessi: esercitatevi quotidianamente. Ciò vi aiuta ad assumere un atteggiamento realistico su ciò che occorre, specie in relazione ai problemi e alle tribolazioni della pratica.
Come accade per qualunque altro intervento, se volete che un programma di formazione alla mindfulness promuova un cambiamento effettivo, parti consistenti del sistema organizzativo devono supportarlo. Se incoraggiate un comportamento orientato alla leadership consapevole nella formazione ma, per esempio, promuovete coloro che esibiscono comportamenti contrari alla mindfulness, i vostri messaggi equivoci potrebbero causare una stasi.
Una “sessione di assaggio” è spesso un buon punto di partenza: misura l’interesse e può creare impegno intorno a un programma di sviluppo. Ma è solo quello - un punto di partenza. Se volete ottenere gli impatti riportati nel nostro progetto di ricerca, proponete un intervento estensivo sulla mindfulness, che supporti la pratica per un periodo prolungato.
Mettete a disposizione dei collaboratori uno spazio – un ambiente tranquillo e riservato – in cui esercitarsi. La benintenzionata offerta di un "acquario", lo spazio aperto o la sala riunioni dalle pareti vetrate di cui dispongono oggigiorno tanti uffici, non serve allo scopo.
Invitate i dipendenti, se lo desiderano, a esercitarsi assieme. Potete anche facilitare la meditazione di gruppo con l'ausilio di una guida audio, in determinate ore della giornata lavorativa.
Iniziate le vostre riunioni con un “minuto dedicato alla consapevolezza” (60 secondi durante i quali le persone si concentrano sul proprio respiro contando silenziosamente le inspirazioni e le espirazioni) o con un processo analogo che aiuti i partecipanti a scegliere la qualità della loro attenzione e a focalizzarsi sui colleghi presenti e sul problema da discutere.
La formazione alla mindfulness non è la proverbiale pallottola d'argento. Ma quando si combina con almeno dieci minuti di pratica formale quotidiana, protratta per un periodo prolungato, può indurre un cambiamento veramente prezioso. Allora sì che si può dire che la mindfulness funziona.

Megan Reitz è Associate Professor of Leadership and Dialogue all’Ashridge Executive Education della Hult International Business School. È l’autrice di Dialogue in Organizations (Palgrave Macmillan, 2015). In precedenza ha lavorato come consulente in Deloitte, ha cavalcato l'onda delle dot.com con boo.com, e ha lavorato nella consulenza strategica con il Kalchas Group, che oggi è la divisione strategica di Computer Science Corporation.
Michael Chaskalson è uno dei pionieri dell’applicazione della mindfulness alla leadership e all'ambiente di lavoro. È l'autore di The Mindful Workplace (Wiley, 2011) e di Mindfulness in Eight Weeks (Harper Thorson, 2014). Michael è stato anche un imprenditore sociale di successo: ha fondato un'azienda specializzata nel commercio equo solidale che è arrivata a fatturare dieci milioni di sterline all'anno e ad avere 200 dipendenti. Insegna Practice all’Ashridge Executive Education della Hult International Business School.

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