Esaminare il contesto in cui si lavora: un requisito da affrontare in maniera strutturata

Il Capitolo 4 dell’edizione 2015 dell’ISO 9001, la norma che regola i Sistemi di Gestione per la Qualità, pone come nuovo requisito il contesto dell’organizzazione, che certo non è nuovo come concetto. La norma invita le aziende a non limitarsi a un’autoanalisi concentrata sulla propria struttura, ma a esaminare con maggior attenzione il contesto in cui operano, per individuare tutti gli elementi che influenzano o potrebbero influenzare l'organizzazione a livello strategico. La nuova ISO 9001 concepisce, infatti, l’azienda come organismo adattivo, inscindibile dal proprio "ecosistema". Esaminare il contesto significherà quindi passare in rassegna tutti gli stakeholder di una realtà imprenditoriale e comprenderne, o addirittura anticiparne, le necessità e le aspettative, fattori importanti che possono influenzare la capacità di raggiungere gli obiettivi pianificati, nonché il Sistema di Gestione per la Qualità dell’azienda stessa. 
Soprattutto nei mercati dai grandi volumi, il primo stakeholder da prendere in esame è ovviamente il cliente, che ha un grosso peso nel definire le caratteristiche del contesto in cui l’azienda si muove e nell’indirizzare la pianificazione, l'implementazione e l'operatività del suo sistema qualità. Altrettanto importante risulta l’analisi della concorrenza, per cui potremmo dire che il secondo importante stakeholder sono i competitor, che alimentano le azioni di benchmarking dell’organizzazione. Al terzo posto potremmo collocare i fornitori, che rappresentano una risorsa importante per l’azienda, a maggior ragione nel settore automotive dove il 70-80% del costo di un veicolo deriva proprio dalla componentistica. Pur essendo dei partner fondamentali nella supply chain automotive, i fornitori sono ancora abbastanza sottovalutati, specialmente nelle loro aspettative. Gli stessi car makers potrebbero puntare maggiormente sull’integrazione operativa e strategica con i loro fornitori, di cui valorizzare di più e in modo sistematico le competenze e il know-how, non solo nella fase iniziale di progettazione del veicolo, ma anche nel decision making in ambito marketing e commerciale, rendendo i processi più snelli ed efficienti. Al di là dell’early supplier involvement in senso classico, cioè, sarebbe auspicabile una più stretta collaborazione con i fornitori, per esempio nel processo che prepara l’ingresso di un prodotto su un nuovo mercato. In questo caso, infatti, i fornitori possono mettere a frutto la conoscenza dei mercati su cui già operano, e il loro coinvolgimento nel processo di innovazione e sviluppo di nuovi prodotti (codesign e comakership) può consentire al cliente non solo di massimizzare le performance tecnologiche, ma anche di ridurre il time to market e contenere i costi.
Questo approccio è ancora più valido nello scenario competitivo che si sta attualmente delineando nel settore, caratterizzato dall’ingresso di nuovi player e dall’organizzazione dei fornitori in cluster sempre più specializzati. Per i costruttori, stringere partenariati trasversali con i soggetti di determinati cluster, può portare, nel medio-lungo termine, anche allo sharing degli investimenti per la penetrazione di specifici mercati. Lo stesso discorso vale, a cascata, per gli altri attori della catena di fornitura del comparto.
Tornando agli elementi di contesto, nella cerchia degli stakeholder non possono mancare i dipendenti dell’azienda. Com'è la struttura organizzativa, come sono definiti i ruoli e le responsabilità, come è impostato il flusso dei processi, sono tutte domande di rilievo che di norma un’azienda già si pone. Il passo ulteriore è chiedersi quali sono le aspettative dei dipendenti in termini di mantenimento del posto di lavoro, reddito percepito, crescita economica e personale, in una fase di grandi trasformazioni come l’attuale, in cui valorizzare le risorse umane – per esempio attraverso percorsi formativi mirati – è sempre più essenziale anche a scopo di fidelizzazione.
Altri stakeholder fondamentali: gli azionisti e gli istituti di credito, che hanno enormi interessi nei confronti della buona riuscita dell’azienda e l’ambiente in cui si sviluppano le attività aziendali, che costituisce un tema ben più ampio. La norma invita le organizzazioni a non sottovalutare gli interessi della comunità e delle istituzioni locali relativamente all’impatto ambientale e socio-economico dell’attività d’impresa, che alimentando un suo indotto, può costituire un volano di sviluppo intersettoriale, includendo anche il mondo dei servizi.
L’analisi attenta degli stakeholder mette quindi in campo e richiama il concetto di sostenibilità economica e ambientale. La nuova ISO 9001 ha ritenuto opportuno insistere su questo punto anche per colmare le carenze che ancora caratterizzano molte aziende in materia di informazione su questi temi. Lo stesso dicasi per il rapporto con i fornitori, altro aspetto su cui occorre diffondere cultura e fare formazione e su cui ci si aspetta nei prossimi anni, da parte delle imprese, un approccio più strutturato.

Marco Mantoan è amministratore delegato di ANFIA Service e responsabile italiano dell’IATF Oversight Office.

ANFIA Service, società di servizi di ANFIA (Associazione Nazionale Filiera Industria Automobilistica), è certificata ISO 9001 e opera in diversi settori di attività: consulenza, formazione, pubblicazioni tecniche in ambito Qualità, Ambiente, Sicurezza ed Etica.
ANFIA, in qualità di membro IATF (International Automotive Task Force) in rappresentanza dell’industria nazionale, ha contribuito allo sviluppo della specifica tecnica ISO/TS 16949, poi diventata norma IATF 16949:2016, e ne monitora costantemente l’applicazione dello schema di certificazione in Italia. È dunque anche alla luce delle ultime e originali indicazioni fornite da IATF che ANFIA Service progetta e aggiorna tempestivamente l’offerta formativa in area Qualità (www.anfia.it)

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