MERCATI GLOBALI

Think global, act local: l’importanza strategica della market intelligence

Guardando ai principali mercati di destinazione dell’export italiano, sono due le aree geografiche dove si è registrata la crescita più significativa: l’Asia orientale, destinataria del 27,9% (di cui Asean 17%) e gli Usa, con il 13,2% del totale dell’export.
Se tutti vedono nei mercati esteri l’opportunità per sviluppare new business, sono ancora molte le aziende che ignorano la necessità strategica di un'analisi preventiva del mercato target che descriva dove, come, quando e perché di un progetto di export, joint-venture o investimento estero (Fdi) e di una pianificazione strategica per il modo di ingresso più funzionale. L’errore più frequente è l’assenza di visione strategica e di metodo, convinti che il proprio modello di business e il proprio prodotto siano un’eccellenza in valore assoluto e come tale facilmente esportabile con un “copy-and-paste” replicabile in ogni mercato indipendentemente dalle caratteristiche del mercato target.
Nel 2005 l’allora CEO di Carrefour, il gigante francese oggi sesto retailer al mondo dopo le americane Walmart, Costco e Kroger, la tedesca Schwarz (in Italia con il marchio Lidl) e l’inglese Tesco, descrisse l’uscita di Carrefour dal mercato giapponese definendola “un’avventura breve e costosa”, durata soltanto 5 anni, dal 2000 al 2005, in un mercato sicuramente non dei più semplici, dove un insieme di regole erano state messe in atto per tutelare i piccoli negozianti e solo dal 2000 si apriva l’opportunità per le grandi catene di essere presenti.
Per l’alta densità abitativa residenziale della Greater Tokyo Area le abitazioni non sono particolarmente spaziose, spesso prive di dispense e congelatori dove conservare a lungo grandi quantità di prodotto anche perché il giapponese è culturalmente propenso a fare la spesa giornalmente. Il consumatore nipponico aveva così grandi aspettative dall’arrivo a Tokyo di un brand quale Carrefour dove si immaginava di trovare i prodotti del panorama eno-food francese. Di fatto Carrefour si è presentato come un supermercato low-cost, di grande superficie, con grandi scaffali, carrelli per la spesa molto grandi (ideali per un rifornimento settimanale o mensile e non per una spesa giornaliera), con una offerta di prodotto principalmente a marchio Carrefour. Mentre l’aspettativa del consumatore di Tokyo, disposto a pagare un prezzo premium per un prodotto di alta qualità e con forte brand awareness, era quella di trovare un ampio assortimento di prodotti e marchi francesi noti internazionalmente, in quella categoria che si classifica come gourmet foods & fine wines, immaginando il vantaggio di acquistare direttamente a Tokyo tutte quelle prelibatezze che da gran viaggiatore e frequentatore della Francia, aveva acquistato e degustato in viaggio a Parigi.
L’errore di Carrefour è stato quello di replicare il proprio modello di business multi-store senza svolgere a priori un'analisi del mercato giapponese, senza adattare la strategia di ingresso alla cultura locale, senza analizzare come operavano i diretti competitor della grande distribuzione locale, e pensando di diventare invece price-leader nel segmento di prodotti a basso costo in un mercato dove invece il consumatore non è price-sensitive (rispetto ad altri mercati in Asia), acquista frequentemente ma in piccole quantità (preferendo prodotti freschi e non in scatola) e dà priorità alla qualità elevata e al brand del prodotto. L’uscita dal mercato è stata così la naturale conseguenza di non avere applicato la necessaria strategia per il cambiamento.
La grande multinazionale così come la piccola impresa, spesso motivate da un eccesso di confidenza sul proprio modello di business, optano per l’apparentemente semplice soluzione del “copy-and-paste” invece che studiare preventivamente come opera il mercato target per definire il modello di business e offrire il prodotto che risponde alle esigenze del consumatore locale.
Chiamerei “pre-start” questa analisi strategica, perché da svolgere prima dell’ingresso nel mercato target, per raccogliere tutte quelle info di market intelligence per mettere l’azienda nelle condizioni di prendere decisioni sulla più efficace strategia di ingresso.
Si parte dalle info classificabili come CAGE (culturale, amministrativo, geografico ed economico) che forniscono un quadro del Paese da tali profili, che permettono di valutare la facilità di far business in un particolare mercato rispetto ad altri, familiarizzando con il tipo di consumatore locale che può essere influenzato nelle proprie scelte di acquisto da fattori specifici quali l’appartenenza a un gruppo etnico, un credo religioso, a norme sociali e culturali del Paese, e comprendere l’apparato burocratico-amministrativo del Paese, la disponibilità di infrastrutture quale porti, aeroporti e strade per il trasporto di merci, oltre ad aspetti legati alla capacità di reddito e di spesa del consumatore, a norme e regole locali in tema di eventuali barriere all’ingresso, certificazione del prodotto e normative fiscali in tema di tassazioni per categorie di prodotto. Per poi passare alle info legate al trade e al business, su come si muove il mercato del Paese target, quali i key player e come operano, quali le dinamiche che portano a scegliere un prodotto, così da capire come il proprio prodotto possa posizionarsi in quel mercato e quali leve attivare per evidenziare la propria value proposition e presentare un elemento differenziante rispetto a quanto offerto dalla concorrenza locale e internazionale presente.
Di fatto non esiste una soluzione “one-size-fits-all” per entrare in un nuovo mercato. Cina e Usa sono di fatto due macro-mercati e non possono essere considerati singolarmente come un unico mercato perché esistono demografiche e caratteristiche differenti nei consumatori, nei gusti locali, nella capacità di spesa, a seconda che ci si muova all’interno del mercato, siano le città di primo, secondo, terzo, quarto e quinto livello in Cina, che negli USA la costa Est, il Mid-West, Southwest, Pacific Northwest, con i relativi sub-market a seconda di prodotto e industria. Così come un mercato unico al mondo come quello di New York City che per il solo settore del Luxury e in particolare per il segmento relativo a prodotti per il lusso personale genera un valore pari a €27 miliardi, ovverossia più della somma di 2 mercati del lusso quali il Giappone e Hong Kong messi insieme (oppure della Francia più Corea del Sud, o anche come la somma di 3 mercati quali Italia, Singapore e Taiwan insieme).
Le aziende illuminate applicano un approccio strategico “Think Global, Act Local”, che prevede una visione globale con azioni locali bespoke, su misura del mercato target. Possiamo dettagliare questo approccio partendo da una visione e valore globale per poi delineare una strategia regionale per aree di mercato e svolgere una serie di azioni tattiche a livello locale così da offrire una value proposition che risponda alle esigenze del consumatore locale, ben studiata e valutata in rapporto a prodotto e azienda, ancor meglio se accompagnata da una strategia di marketing basata su innovazione di prodotto, creatività del packaging e campagne mirate di advertising.
Un esempio di come tradurre in pratica l’approccio “valore globale + strategia regionale + tattica locale” ci viene dal gigante americano della ristorazione fast food McDonald’s, presente in 102 Paesi con oltre 36.000 ristoranti che servono giornalmente 70 milioni di clienti, che lancia esclusivamente per il mercato India il nuovo Chicken Marahaja Mac, il nuovo mega burger a base di pollo, che incontra il favore e risponde alle esigenze di un consumatore attento ai dettami culturali e religiosi locali, tra cui il divieto di mangiare carne di vitello e che è disponibile anche nella versione Veg Maharaja Mac per soddisfare quei consumatori osservanti di una dieta strettamente vegetariana. Così come in Italia McDonald’s ha lanciato il burger La Chianina, a base di carne chianina, formaggio Asiago DOP, crema di carciofi italiani e pane all’olio evo di olive dei Monti Iblei DOP, tutte materie prime genuinamente italiane per incontrare il gusto di un consumatore locale abituato a degustare determinati sapori e attento, anche nel fast food, al prodotto locale di qualità.
Dal mass-market al lusso: il gigante del luxury Louis Vuitton, nonostante la posizione di leadership nel mercato del lusso in Cina e la capillare presenza con 47 negozi in 29 città (più 7 store a Hong Kong, 4 a Macao e 9 a Taiwan) ha dovuto adeguare la propria strategia nel mercato cinese a seguito sia della politica anticorruzione avviata dal presidente cinese Xi Jinping (che ha contribuito a una contrazione delle vendite di tutti i prodotti di lusso), sia della tendenza dei clienti del lusso di allontanarsi dalla sovra-ostentazione di loghi. Il risultato è stato una serie di azioni quali ridurre l’advertising e la promozione di prodotti troppo caratterizzati dal monogramma LV e introdurre una linea “vintage” espressamente per il mercato cinese, utilizzando come brand ambassador Fan Bingbing, celebre attrice e cantante pop cinese. Poi, per mitigare la percezione che avere come testimonial questa attrice potesse veicolare l’idea di un prodotto mass-market, è stata scritturata Liu Wen (modella cinese di haute-couture basata a New York che ha sfilato per Chanel) per una campagna di adv per promuovere la collezione Foulard d’Artistes. Poi, L-Capital Asia, fondo di private equity del gruppo LVMH con sede a Singapore, ha acquisito Marubi, brand cinese di cosmetici, per essere distribuito nei negozi Sephora sempre del gruppo LVMH. E un accordo con Ali Baba, il gigante cinese dell’e-commerce, per prevenire la vendita di borse contraffatte su Taobao, il portale di e-commerce C2C (lanciato da Ali Baba nel 2003 per contrastare l’ingresso in Cina di eBay) e che controlla l’80% del traffico del mercato in Cina, con oltre mezzo miliardo di utenti registrati e più di 800 milioni di prodotti listati.

Antonio Acunzo è CEO di MTW GROUP | Foreign Market Entry Advisors, società di International Business fondata a Miami, FL e con sede in Asia a Singapore, che offre advisory di Strategia per l’Internazionalizzazione e Brand Marketing ad aziende PMI e Mid-Market con potenziale di crescita in selezionati mercati in Asia e negli USA (www.marketingthatworks.us).

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