RETAIL & INNOVAZIONE

Franchising: formula commerciale o modello d'impresa a rete?

Solitamente lo si conosce come semplice formula di vendita, con un’accezione tecnica. Il franchising come relazione commerciale tra un headquarter e un distributore locale, collegati da un contratto che ha obiettivo di sell out di prodotti o servizi. In Italia codificato con la Legge Franchising 129/2004 che sancisce, tra l’altro, che il franchisor debba disporre di un know how esclusivo, riconosciuto e sperimentato. Impresa liquida Tutto corretto, ma in una visione strategica, il concetto franchising è molto più ampio. E assume un valore diverso. È un modello d’impresa a rete, formula di moda negli anni ‘90, tornata prepotentemente attuale in questi anni recenti post crisi, connotati da un sistema competitivo complesso, articolato e a elevata variabilità. Il franchising è infatti un modello d’impresa leggera, delocalizzata, con funzioni strategiche accentrate e funzioni operative decentrate sul territorio. Alla Bauman: un’impresa liquida. I dati sono chiari. Solo in Italia, a fronte di un PIL calato negli ultimi 6 anni del 7,6%, il franchising ha fatto segnare una crescita del 5,5%. Un delta di oltre 13 punti. Il contesto di mercato, estremamente sofisticato, richiede competenze, investimenti, sistemi di controllo locale della strategia. E il franchising, come sistema d’impresa leggera che suddivide la capacità di risposta alle complessità del mercato tra due tipologie di attori - franchisor e franchisee - uniti però da un unico progetto d’impresa, sembra rispondere in modo più efficiente di altri modelli. Il franchisor decentra infatti al franchisee l’execution di una visione strategica fortemente accentrata. A essere cedute alla responsabilità del franchisee sono le operation, la gestione delle risorse umane locali, la gestione della customer experience sui touch point locali, la gestione tattica e amministrativa delle risorse umane territoriali e gli investimenti sul mercato locale. In questo modo, il franchisor può concentrarsi sullo sviluppo di asset strategici: posizionamento del brand, innovazione e R&S, business intelligence e dashboard di controllo del sistema. Resilienza Il modello franchising, che agisce sui due livelli di attori, dimostra un maggior grado di resilienza in sistemi competitivi complessi come quelli post crisi dove il vecchio sistema d’impresa rigida, con sistemi di pianificazione e controllo basati su schemi stabili nel tempo e un modello organizzativo a silos non permette adattamenti ed è entrato in crisi di fronte a un mercato che invece ha aumentato frequenza e intensità dei cambiamenti competitivi. Questo è vero soprattutto in ambiti caratterizzati da elevati livelli di complessità di alcune variabili critiche (figura 1): Ampiezza geografica dei mercati serviti. Modelli di consumo locali differenziati che richiedono adattamenti dell’offering aziendale (prodotti e servizi) non gestibile a livello globale. Gestione di beni o servizi complessi, che necessitano per il trasferimento del loro valore intrinseco di risorse umane locali qualificate. Ciò accade sia per servizi complessi sia per prodotti apparentemente semplici, ma connotati da brand forti che necessitano quindi di uno storytelling sofisticato. Aree di business con forte innovazione, in cui occorre concentrare le maggiori risorse sulla capacità strategica, senza appesantirle di problematiche di operatività locale. Business capital intensive, dove gli investimenti richiesti in strutture locali per sviluppare il business risultano elevati. Acceleratore di sviluppo In quanto impresa resiliente, molte aziende franchising dimostrano un’intrinseca capacità di crescita e di sviluppo sui mercati, quasi che il franchising diventi, quando applicato correttamente, un modello di accelerazione di sviluppo aziendale. Superata una dimensione di circa 15-20 franchisee, il sistema ben strutturato attrae partner e accelera la crescita. Non sono necessari grandi investimenti per l’espansione territoriale, ma le risorse vanno concentrate nella capacità di guidare la crescita. Diventano necessarie competenze specifiche quali: Cultura manageriale. Focus sulla creazione di Customer Experience e Customer Journey unici. Cultura di pianificazione e controllo. Crescita dei Soft Skill del sistema. Capacità di percepire trend e le dinamiche competitive. Costruzione di un sistema di generazione e formazione di talenti. Il mercato premia le aziende che hanno utilizzato questo modello investendo sullo sviluppo delle competenze manageriali; nel mondo sono parecchi i franchisor con oltre 1.000 franchisee che sviluppano fatturati superiori a 500 milioni. Anche in Italia è forte la demarcazione tra le reti franchising strutturate e il resto del mondo franchising, che vive il modello come formula commerciale semplificata: il 71% del fatturato franchising è generato dal 9% delle reti franchising, quelle più evolute. Modello per l’internazionalizzazione Il valore del modello di franchising quale impresa a rete, modello vincente nei mercati complessi, è ancora più evidente in un’ottica di sviluppo internazionale, ove le sofisticazioni e articolazioni dei diversi mercati diventano maggiori. I modelli di franchising sono spesso diventati per le aziende acceleratori dello sviluppo estero. In Italia, i franchisor che stanno utilizzando questa formula per sviluppare mercati internazionali è in forte crescita: dal 2008, il numero dei franchisor italiani all’estero è più che triplicato (3,5) ed è aumentato di quasi 7 volte il peso dei franchisee e fatturati esteri. Le cause sono esogene (incremento dell’importanza dei mercati esteri come canali di sbocco rispetto al mercato domestico), ma anche endogeni al modello franchising: l’esistenza di un sistema centrale (headquarter) baricentro dell’azienda, che definisce le strategie, i concept del business, e si fa garante dei valori del brand e dell’offering, ma prevede che il sistema venga poi implementato localmente con gradi di autonomia predefiniti, è già di per sé un modello pronto per essere sviluppato all’estero accogliendo gli adattamenti che ogni mercato locale richiede. Nei sistemi franchising sono già definiti sin dal principio, gli elementi “immutabili” da quelli che invece possono essere oggetto di personalizzazione da parte dei partner locali. I modelli di sviluppo internazionali più diffusi sono diversi: si passa dal Master in franchising con licenze su mercati nazionali o plurinazionali, all’area developer, con aree più contenute, ai sub franchisee territoriali, con opzioni per sviluppare territori contigui a quello in cui già operano. Diverse sono anche le modalità di ingaggio e sviluppo del business: in alcuni casi call e put option consentono al franchisor di dosare il livello di investimento ed effort per entrare e sviluppare un mercato. In una prima fase si affidano a master per aprire il mercato, riservandosi il diritto di acquistarne l’azienda a una scadenza e parametri predefiniti, e permettendo quindi al master di capitalizzare i propri sforzi e al franchisor di gestire direttamente il mercato una volta impostato. O viceversa: talora si preferisce un iniziale intervento e investimento del franchisor, che poi, una volta avviato il mercato, lo cede in licenza a un master locale che ne acquisisce il ramo d’azienda. Nel modello a rete, la flessibilità e personalizzazione delle modalità di relazione tra i partner sono quindi elevate, comprese anche le decisioni sul mix tra presidi diretti e indiretti. Una tendenza in atto è infatti la coesistenza di formule in franchising e presidi territoriali diretti che possono anche variare nel tempo in funzione sia della strategia aziendale che delle esigenze del mercato.

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